ALUNOS DE GESTÃO ESTRATÉGICA UNIP e SENAC Vantagem Transitória Escrito por: Rita Gunther McGrath A estratégia empacou. Há muito o mundo empresarial vem obcecado com a busca de uma vantagem competitiva sustentável. Essa ideia está no cerne da maioria dos tratados sobre estratégia, é a base da estratégia de investimento do megainvestindor americano Warren Buffett e é fundamental para o sucesso de empresas que figuram em listas das “mais admiradas”. Não estou dizendo que seja uma má ideia — obviamente, é espetacular competir de um jeito que ninguém mais possa imitar. E, ainda hoje, há empresas que erguem uma posição forte e conseguem defendê-la por longos períodos de tempo (empresas como GE, IKEA, Unilever, Roland Berger e Swiss Re). Hoje, no entanto, é raro que uma empresa consiga manter uma vantagem realmente duradoura. Concorrentes e clientes estão imprevisíveis demais, setores de atividade se tornaram amorfos demais. As forças em ação aqui são conhecidas: a revolução digital, um mundo “plano”, menos barreiras à entrada, a globalização. A estratégia ainda é útil em setores turbulentos como o de aparelhos eletrônicos, bens de consumo de giro rápido, televisão, publicações, fotografia... e por aí vai. Líderes nesses setores podem competir satisfatoriamente, mas não aderindo à velha cartilha. Num mundo no qual a vantagem competitiva não raro evapora em menos de um ano, uma empresa não pode se dar o luxo de passar meses elaborando uma grande estratégia de longo prazo. Para seguir na dianteira, precisa lançar constantemente novas iniciativas estratégicas, conquistando e explorando várias vantagens competitivas transitórias ao mesmo tempo. Embora temporárias isoladamente, essas vantagens, juntas, podem manter a empresa na liderança no longo prazo. Empresas que já sabem disso (como a fabricante americana de produtos químicos e têxteis Milliken & Company, a multinacional de serviços de TI Cognizant e a Brambles, empresa australiana do setor de logística) abandonaram a tese de que, nos negócios, a estabilidade é a regra. Aliás, não acham sequer que deveria ser uma meta. Em vez disso, trabalham para promover a mudança contínua, evitando a perigosa rigidez. Encaram a estratégia de forma distinta — como algo mais fluido, mais centrado no cliente, menos circunscrito ao setor. E o modo como a formulam — a ótica usada para definir a arena competitiva, os métodos usados para avaliar novas oportunidades de negócios, a abordagem à inovação — também é outro. Não sou, naturalmente, a primeira pessoa a discorrer sobre como a competição acelerada muda a estratégia; aliás, parto da base lançada por Ian MacMillan (com quem colaboro há muito), Kathleen Eisenhardt, Yves Doz, George Stalk, Mikko Kosonen, Richard D’Aveni e Paul Nunes, entre outros. Contudo, a teoria nessa área — e a realidade em campo — chegou a um ponto de inflexão. O campo da estratégia precisa reconhecer o que um grande número de praticantes já sabe: a vantagem competitiva sustentável hoje é a exceção, não a regra. O normal, agora, é a vantagem transitória. Anatomia da vantagem transitória Qualquer vantagem competitiva — dure duas temporadas ou duas décadas — tem um mesmo ciclo de vida (veja “A onda da vantagem transitória”). Só que quando a vantagem é fugaz, a empresa precisa percorrer esse ciclo com muito mais celeridade e frequência — e precisa, portanto, entender mais a fundo tanto o começo como o fim desse ciclo (mais do que se pudesse manter uma forte posição por muitos anos). A vantagem competitiva começa com um processo de lançamento no qual a organização identifica uma oportunidade e mobiliza recursos para explorá-la. Nessa fase, a empresa precisa de gente capaz de preencher folhas e mais folhas com ideias, que esteja à vontade com a experimentação e a iteração e que provavelmente ache um tédio trabalhar com toda a estrutura necessária para administrar uma organização grande e complexa. Na fase seguinte, a da escalada, a ideia em questão ganha proporções maiores. Esse período pede gente capaz de reunir os recursos certos, na hora certa e com a qualidade certa, e de fazer a promessa da ideia se materializar. Na sequência, se a empresa tiver sorte, começa um período de exploração no qual a organização captura lucro e participação de mercado, e obriga concorrentes a reagir. Nessa altura, a empresa precisa de gente com tarimba em fusões e aquisições, tomada de decisão analítica e eficiência. Empresas tradicionais, estabelecidas, têm talentos de sobra com esse conjunto de habilidades. Volta e meia, o sucesso da iniciativa produz concorrência, enfraquecendo a vantagem. A empresa deve, portanto, reconfigurar o que está fazendo de modo a sustentar a vantagem. Para essa reconfiguração, é preciso gente que não tenha medo de repensar radicalmente modelos de negócio ou recursos. Em certos casos, a vantagem é totalmente aniquilada, obrigando a empresa a iniciar um processo de retirada no qual recursos são subtraídos e remanejados para a vantagem seguinte. Para administrar esse processo, é preciso gente que possa ser franca, agir com certa frieza e tomar decisões emocionalmente difíceis. Por razões justificáveis, empresas com algum grau de maturidade tendem a dar mais ênfase à fase de exploração do ciclo de vida. Como sugeri, no entanto, precisam de habilidades, métricas e indivíduos distintos para administrar as tarefas inerentes a cada etapa do desenvolvimento de uma vantagem. E, se estiverem criando um “pipeline” de vantagens competitivas, o desafio é ainda mais complexo, pois terão de orquestrar várias atividades incompatíveis entre si. A Milliken & Company é um exemplo fascinante de organização que conseguiu resistir às forças competitivas que aniquilaram seu setor (embora em um espaço de tempo maior do que certas empresas hoje terão). Em 1991, praticamente todas as concorrentes tradicionais da Milliken tinham desaparecido, vítimas de uma onda de concorrência mundial que fez a atividade inteira de produção de têxteis migrar para a Ásia. Na Milliken, é possível enxergar claramente o padrão de incursão em arenas novas, mais promissoras, e retirada de mercados velhos, exauridos. No final, a empresa acabou abandonando a maioria de suas linhas têxteis — mas nunca de forma abrupta. Num processo iniciado na década de 1980 e encerrado em 2009, a Milliken foi gradualmente fechando fábricas em solo americano (até onde saiba, foi feito o possível para remanejar trabalhadores que pudessem ter sido afetados pela decisão). Ao mesmo tempo, a empresa investia na expansão internacional, em novas tecnologias e novos mercados, incluindo incursões em arenas novas às quais suas capacidades garantiam acesso. Como resultado, uma empresa que até a década de 1960 se concentrara basicamente em têxteis e produtos químicos, e em materiais avançados e produtos à prova de chamas até a década de 1990, entrou na década de 2000 como uma líder em materiais especiais e produtos químicos de alta engenharia. Uma dura realidade Num mundo que valoriza a exploração, o pessoal na linha de frente raramente é recompensado por dizer a poderosos executivos no comando que uma vantagem competitiva está evaporando. Melhor tentar sustentar uma vantagem existente pelo maior tempo possível, até que o problema seja tão óbvio que já não haja escolha. Foi o que ocorreu na IBM, Sony, Nokia, Kodak e numa série de outras empresas que se meteram em sérios apuros, apesar de todos os alertas disparados logo cedo por gente em contato direto com clientes. Para competir na economia da vantagem transitória, é preciso estar disposto a avaliar honestamente se vantagens atuais estão em risco. Entre os enunciados a seguir, por exemplo, quais valem para sua empresa? • Não compro produtos ou serviços da minha própria empresa. • Estamos investindo em níveis iguais, ou superiores, mas não conseguimos melhores margens ou maior crescimento. • Clientes estão considerando soluções mais baratas ou mais simples “boas o bastante”. • Concorrência está surgindo de lugares inesperados. • Clientes já não estão empolgados com aquilo que temos a oferecer. • Não somos considerados um ótimo lugar para trabalhar por gente que gostaríamos de contratar. • Alguns de nossos melhores funcionários estão saindo. • Nossas ações estão perpetuamente subvalorizadas. Se assentiu com a cabeça a quatro ou mais dessas afirmações, é um claro sinal de que sua empresa pode estar diante de uma iminente erosão. Mas não basta reconhecer o problema. Também é preciso abandonar muitas das noções tradicionais sobre estratégia competitiva — noções que irão exacerbar o desafio de reinvenção da estratégia. Sete equívocos perigosos A maioria dos executivos que trabalham em ambientes de alta velocidade sabe perfeitamente que é preciso mudar o modus operandi. Muitas vezes, no entanto, premissas arraigadíssimas podem empurrar a empresa para uma cilada. Eis as que vejo com mais frequência. Cilada do pioneirismo. É acreditar que ser a primeira no mercado e possuir ativos cria uma posição sustentável. Em certos setores — fabricação de motores de aeronaves, mineração —, isso ainda vale. Mas, na maioria das atividades, a vantagem do pioneiro, ou do “first-mover”, não dura. Cilada da superioridade. Quase qualquer tecnologia, processo ou produto em estágio inicial não será tão eficaz quanto algo que vem sendo há anos aprimorado e burilado. Por causa dessa disparidade, muitas empresas não veem a necessidade de investir para melhorar aquilo que já oferecem — até que a inovação de uma nova rival atinge a maturidade, ponto no qual normalmente é tarde demais para a empresa estabelecida. Cilada da qualidade. Quando no modo de exploração, muitas empresas se aferram a um nível de qualidade superior àquele pelo qual a clientela está disposta a pagar. Quando um produto ou serviço mais simples e barato é bom o bastante, clientes vão desertar a empresa. Cilada da sonegação de recursos. Na maioria das empresas, executivos no comando de operações grandes e rentáveis costumam dar as cartas. Esses indivíduos não têm nenhum incentivo para remanejar recursos para novos empreendimentos. Lembro de ter tido em mãos um aparelho da Nokia incrivelmente parecido ao atual iPad — isso por volta de 2004. A engenhoca era conectada à internet, abria websites e tinha até uma constelação rudimentar de aplicativos. Por que a Nokia nunca explorou essa inovação revolucionária? Porque a ênfase da empresa estava em celulares para o mercado de massa e decisões de alocação de recursos eram tomadas com isso em mente. Cilada do espaço em branco. Quando questiono executivos sobre os maiores entraves à inovação, é comum ouvir o seguinte: “Essas coisas caem nos vãos da nossa estrutura organizacional”. Quando uma oportunidade não se encaixa perfeitamente na estrutura, é comum a empresa simplesmente renunciar a ela, em vez de tentar mudar a organização. Uma fabricante de produtos pode, por exemplo, deixar passar incursões potencialmente rentáveis em serviços porque isso exigiria a coordenação de atividades em torno da experiência do cliente, e não de linhas de produtos. Cilada da criação de impérios. Em muitas empresas, quanto mais ativos e funcionários sob seu comando, melhor. Esse sistema promove a sonegação de recursos, o surgimento de burocracias e a defesa feroz da ordem estabelecida; inibe a experimentação, o aprendizado iterativo e a tomada de riscos. E leva funcionários que gostam de fazer coisas novas a deixar a empresa. Cilada da inovação esporádica. Muitas empresas não têm um sistema para criar um pipeline de novas vantagens. O resultado é que a inovação vira um processo espasmódico que depende deste ou daquele indivíduo e é extremamente vulnerável a oscilações no ciclo de negócios. O teste “Sua empresa está preparada para a economia da vantagem transitória?” irá ajudá-lo a determinar se sua organização corre o risco de cair nessas ciladas. Estratégia para a vantagem transitória: a nova cartilha Empresas interessadas em criar uma carteira de vantagens transitórias precisam promover oito grandes mudanças no modo como operam. 1- Pensar em arenas, não setores. Uma das ideias mais caras à gestão tradicional é que, ao analisar dados sobre outras empresas como a sua, é possível descobrir a estratégia certa para sua organização. Com efeito, um dos modelos de estratégia mais influentes, o das cinco forças de Michael Porter, parte da tese de que sua empresa está sendo comparada basicamente a outras de um setor similar. No mundo atual, onde as fronteiras de um setor se confundem rapidamente, isso pode cegá-lo. Já vi rivais não tradicionais pegarem empresas de surpresa vez após vez. Na década de 1980, por exemplo, nenhum grande banco comercial nos Estados Unidos enxergou a ameaça representada por uma espécie de conta corrente (a “cash-management account”) lançada pela corretora Merrill Lynch, pois banco nenhum tinha um produto parecido. Os bancos só foram perceber o que estava acontecendo quando já tinham perdido milhões de dólares em depósitos. Nos últimos anos, no entanto, o fenômeno tornou-se mais comum. Incursões do Google em sistemas operacionais para celular e vídeo na internet causaram consternação em empresas de telefonia tradicionais; varejistas como o Walmart começaram a avançar sobre a área de saúde; e a atividade de processamento de pagamentos está sendo virada de pernas para o ar por atores de uma série de setores, incluindo operadoras de celular, instituições de crédito na internet e fabricantes de cartões magnéticos. Hoje, a estratégia envolve orquestrar tacadas competitivas no que chamo de “arenas”. Uma arena é uma combinação de um segmento de clientes, um produto ou serviço e um lugar no qual o mesmo é vendido ou prestado. Não que o setor já não tenha relevância — é só que uma análise no plano setorial não produz mais um retrato completo. Aliás, a própria ideia de uma vantagem competitiva transitória tem menos a ver com ganhar mais do que seus pares no setor, como diriam definições convencionais, e mais com responder a “trabalhos a serem feitos” pela clientela (como Tony Ulwick diria) num determinado espaço. 2 - Definir temas gerais e, em seguida, permitir a experimentação. A migração para um foco em arenas significa que a conquista de uma vantagem já não depende da análise feita por exércitos de profissionais da casa ou consultores. Um bom estrategista examina os dados, sem dúvida, mas também se vale do reconhecimento avançado de padrões, da observação direta e da interpretação de sinais débeis no ambiente para definir grandes temas. Dentro desses temas, as pessoas têm liberdade para provar abordagens e modelos de negócios distintos. A Cognizant, por exemplo, define claramente o terreno competitivo que gostaria de conquistar, mas dá ao pessoal em campo considerável latitude dentro desse marco. “O Futuro do Trabalho” é o termo sob o qual a Cognizant reúne uma série de serviços destinados a ajudar o cliente a repensar seu modelo de negócios, reinventar a força de trabalho e reprogramar suas operações — tudo com a ajuda da empresa, é claro. 3 - Adotar métricas que sustentem o crescimento empreendedor. Quando vantagens vêm e vão, parâmetros convencionais podem impedir a inovação ao impor critérios de decisão sem nenhum sentido. O critério do valor presente líquido, por exemplo, parte da tese de que a empresa levará até o fim todo projeto iniciado, de que uma vantagem perdurará por um bom tempo e de que, uma vez exaurida, deixará até um “valor terminal”. Isso leva a empresa a investir menos do que devia em novas oportunidades. Uma saída melhor seria usar a lógica de “opções reais” para avaliar novas tacadas. Uma opção real é um pequeno investimento que confere à empresa o direito, mas não a obrigação, de se comprometer de forma mais séria no futuro. Permite à organização aprender por tentativa e erro. Considere o modo como a Intuit fez da experimentação um processo estratégico central, ampliando por várias ordens de grandeza a própria capacidade de se lançar a novos espaços e provar coisas novas. Como disse Kaaren Hanson, vice-presidente de inovação em design da empresa, num simpósio recente na Columbia Business School, o importante é “se apaixonar pelo problema que se busca resolver”, e não pela solução, e saber usar a iteração na busca dessa resposta. 4 - Fechar o foco em experiências e soluções para problemas. À medida que barreiras para a entrada caem, recursos de um produto podem ser copiados em instantes. Em muitos setores, até serviços se tornaram comoditizados. Uma vez que uma empresa demonstre que há demanda por algo, rapidamente aparecem concorrentes. O que a clientela tanto quer — e o que poucas empresas oferecem — são experiências bem projetadas e soluções completas para seus problemas. Infelizmente, muitas empresas estão tão voltadas ao próprio umbigo que ignoram a experiência do cliente. A pessoa liga para a operadora local de TV a cabo ou telefonia e é atendida por um robô. Esse robô pergunta qual seu código de cliente, o que o usuário obedientemente fornece. A certa altura, o robô decide que seu problema é difícil demais de resolver e o transfere para um atendente de carne e osso. Qual a primeira coisa que essa pessoa pergunta? É isso mesmo: seu código de cliente (é algo sintomático da forma desconexa e fragmentada que a maioria das organizações complexas lida com o cliente). Empresas hábeis na exploração de vantagens transitórias se colocam no lugar do cliente e consideram a meta que este busca atingir. A australiana Brambles faz um excelente trabalho nesse sentido mesmo estando num setor aparentemente insosso (administrar a logística de palletts e outros recipientes de carga). A Brambles percebeu que um dos maiores custos de supermercados era a mão de obra necessária para abastecer gôndolas com mercadorias que chegavam ao estabelecimento. Com isso em mente, concebeu uma solução: caixas de plástico que podem ser abastecidas pelo próprio produtor agrícola no campo e transferidas de palletts diretamente para as gôndolas de supermercados. A ideia derrubou consideravelmente custos de mão de obra. De quebra, frutas e verduras chegam ao ponto de venda em melhor estado, pois há menos manipulação no caminho do campo para a caixa, dali para um caminhão, em seguida para um armazém, depois para o estoque e por fim à gôndola. Embora aparentemente low-tech, essa iniciativa e outras similares já renderam à empresa lucro considerável e crescimento estável — e, também, o apreço de clientes. 5 - Tecer relacionamentos e redes fortes. Uma das poucas barreiras à entrada que seguem fortes num contexto de vantagem transitória está ligada às pessoas e a suas redes de contatos. Com efeito, evidências sugerem que os profissionais mais bem-sucedidos e disputados são aqueles com as redes mais robustas. Cientes de que relações sólidas com clientes são uma profunda fonte de vantagem, muitas empresas passaram a investir em comunidades e redes como forma de aprofundar os laços com a clientela. A Intuit, por exemplo, criou um espaço em seu site onde os clientes podem interagir, sugerir soluções para problemas uns dos outros e trocar ideias. A empresa chega a reconhecer grandes solucionadores de problemas com títulos especiais e breves perfis no site. Tanto a Amazon como a TripAdvisor fazem de contribuições feitas por indivíduos das respectivas comunidades uma parte central do valor que oferecem ao público. Já redes sociais têm o poder de aumentar ou destruir a credibilidade de uma empresa em nanossegundos — agora que clientes gozam de capacidade inédita de se conectar uns com os outros. Empresas hábeis na gestão de redes também se destacam pela forma como preservam importantes relacionamentos. A Infosys, por exemplo, é exigente na hora de “escolher” quem vai atender, mas tem uma taxa de retenção de clientes de 97%. A consultoria técnica Sagentia, do Reino Unido, se desdobra para garantir que todo funcionário demitido siga em bons termos com a firma e encontre outra boa colocação. Até num grande conglomerado industrial como a GE, a alta liderança dedica uma bela dose de tempo a forjar e preservar relacionamentos com outras empresas. 6 - Evitar uma reestruturação brutal; saber se retirar saudavelmente. Ao estudar empresas que se movem com desenvoltura pela economia da vantagem transitória, foi impressionante constatar o raro que era promoverem reestruturações, enxugamentos ou demissões em massa. O que muitas pareciam fazer, em vez disso, era ajustar e reajustar continuamente seus recursos. Na Infosys, me foi dito, ninguém punha muita fé em “cortar as coisas”. Ali dentro, quando uma iniciativa é abandonada costuma-se dizer que o projeto “rumou para a insignificância”. É claro que, às vezes, não há como evitar um corte radical ou uma mudança brusca. O desafio, nessas horas, é se retirar de um negócio da forma menos destrutiva e mais benéfica possível. A campanha da Netflix para migrar do negócio de entrega de DVDs por correio para o streaming de filmes pela internet (algo que sua cúpula crê fervorosamente que seja o futuro) traz uma lição interessante sobre o jeito errado de proceder. Em 2011, a administração da empresa tomou duas decisões que enfureceram clientes: elevou de forma radical e generalizada os preços e dividiu as operações de DVD e streaming em duas organizações distintas, o que obrigava usuários a fazer um esforço dobrado na hora de encontrar e comprar filmes. Digamos que a diretoria da Netflix tenha razão e que, a certa altura, o braço de DVDs vá desaparecer. Havia como se retirar desse mercado de forma menos estabanada? Preparar clientes para abandonar velhas vantagens é muito parecido a convencê-los a adotar um novo produto — só que o sentido é inverso. Nem todo cliente estará pronto para migrar no mesmo ritmo. É preciso promover a transição de certos clientes primeiro; depois a de outros, e assim sucessivamente. Há toda uma sequência a seguir. Se em vez de aumentar os preços para todos a Net-flix tivesse oferecido descontos de forma seletiva para aqueles que quisessem parar de usar o serviço de entrega de DVDs, esse segmento teria migrado de bom grado para o novo modelo. Em seguida, a empresa poderia ter abordado o consumidor que faz um uso “leve” do serviço de DVDs, sugerindo que, em vez de receber um novo DVD no momento em que quisesse, iria receber um por mês (pelo mesmo preço, digamos). Para receber a mídia quando quisesse, teria de pagar mais. Isso faria outro grupo migrar do uso intensivo de DVDs. Lá na frente, quando todos esses segmentos passassem a perceber que um serviço só de streaming não era má ideia, a Netflix podia promover aquele grande aumento de preços para a clientela geral. O que quero frisar é que, na tentativa de obrigar muitos clientes a migrar mais depressa do que queriam, a empresa acabou contrariando todos. 7 - No estágio inicial da inovação, ser sistemático. Se qualquer vantagem a certa altura evapora, faz todo sentido ter um processo para montar uma carteira de novas vantagens. Isso, por sua vez, significa que, em vez de ser um amontoado oscilante de projetos, seu processo de inovação precisa ser cuidadosamente orquestrado. Empresas profícuas na inovação administram o processo de forma parecida. Possuem uma estrutura de governança condizente com a inovação: reservam verba e pessoal só para a inovação e permitem que altos líderes decidam se dão ou não continuidade a projetos fora dos processos de planejamento de cada divisão. O orçamento destinado à inovação, que é distribuído por vários projetos, significa que novas iniciativas não precisam brigar por recursos com operações estabelecidas. Essas empresas também têm uma forte noção do espaço que inovações ocupam no portfólio maior, e uma visão geral de iniciativas em distintos estágios. Promovem uma caça sistemática de oportunidades, em geral buscando além das fronteiras da empresa e do departamento interno de P&D para saber que metas a clientela está tentando atingir e como a empresa pode ajudá-la a chegar lá. 8 - Fazer experimentos, promover a iteração, aprender. Como disse durante muitos anos, um grande erro cometido o tempo todo por empresas é usar a mesma abordagem empregada para negócios mais estabelecidos ao planejar novas iniciativas — quando o certo seria se concentrar na experimentação e no aprendizado, e se preparar para fazer uma mudança, ou adotar outra ênfase, à medida que forem surgindo novidades. A fase de descoberta é seguida de um período de definição do modelo de negócios e incubação no qual um projeto assume a forma de um negócio de verdade e pode começar a realizar testes em caráter piloto ou atender clientes. Somente quando já estiver relativamente estável e saudável a iniciativa vai ganhar alguma escala. Muitas vezes, na pressa de obter tração comercial, a empresa entra correndo nessa fase; o resultado é que o produto que lança tem falhas críticas. Para piorar, a empresa gasta demais antes de pôr à prova as premissas críticas que vão ditar o sucesso ou o fracasso. Quando liderar é orquestrar Não há líder com capacidade cognitiva para lidar com a complexidade de levas de arenas isoladas, cada qual numa fase ligeiramente distinta de desenvolvimento. O que um grande líder faz, portanto, é conceber um punhado de diretrizes gerais, instituir bons processos para atividades fundamentais como a inovação e exercer sua influência em certos pontos importantes de inflexão para direcionar o fluxo de atividades na organização. Isso exige um novo tipo de líder — um líder que deflagre conversas que questionem, e não reforcem, a ordem estabelecida. Um líder forte busca opiniões contrastantes e divergências sinceras. A diversidade vira, cada vez mais, uma ferramenta para captar sinais de que as coisas possam estar mudando. Um círculo de interessados cada vez maior pode acabar se envolvendo no processo de estratégia. Por último, líderes à vontade com a vantagem transitória reconhecem a necessidade de agilidade. Decisões rápidas, que se aproximem do ideal, tomarão o lugar de deliberações precisas, mas lentas. Num mundo no qual a vantagem dura cinco minutos, uma janela de oportunidade pode ser perdida a um piscar de olhos. Na estratégia, uma coisa não mudou: ainda é preciso tomar decisões difíceis sobre o que fazer e, mais importante ainda, o que não fazer. E, ainda que esteja orquestrando dezenas de arenas, sua capacidade tem limites. Logo, definir onde sua empresa quer competir, como pretende sair vitoriosa e como vai passar de vantagem a vantagem é crucial. Embora seja tentador se resignar e dizer que a estratégia perdeu toda utilidade, acho que a conclusão oposta se faz necessária: a estratégia é mais importante do que nunca. Só que não tem mais a ver com o status quo. Rita Gunther McGrath é professora da Columbia Business School, nos EUA. O foco de sua pesquisa é a estratégia em ambientes de incerteza e volatilidade. McGrath é autora de The End of Competitive Advantage (Harvard Business Review Press, no prelo), livro que serviu de base para este artigo.
Posted on: Sat, 07 Sep 2013 05:25:50 +0000
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