Alexandre de Juniac et Frédéric Gagey : «Air France pouvait mourir sans le plan Transform» Alors que la seconde phase du plan de restructuration sera détaillée vendredi au comité d’entreprise, le PDG du groupe Air France-KLM, Alexandre de Juniac, et le PDG d’Air France, Frédéric Gagey, expliquent aux «Echos» les raisons de ce nouveau tour de vis. Le dernier avant le retour aux bénéfices en 2014, affirment-t-ils. Le patron d’Air France-KLM précise aussi les limites de son intérêt pour Alitalia. Le PDG d’Air France, Frédéric Gagey (à gauche), et celui d’Air France-KLM, Alexandre de Juniac (à droite). - AFP Pourquoi a-t-il fallu durcir le plan Transform 2015, un an après son lancement ? A. de J. : Ce n’est pas un durcissement, c’est une phase complémentaire du plan Transform, dont le principe avait été prévu à l’origine. Dès le début de l’année 2012, nous avions dit aux organisations syndicales que nous nous reverrions à l’automne 2013 pour évaluer l’impact de la première phase et voir ensemble si des mesures complémentaires s’avéraient nécessaires. C’était sage compte tenu de la forte incertitude économique pesant dans le ciel mondial. Nous avons averti les organisations syndicales en juin que nous déclencherions la clause de rendez-vous. Cela n’a surpris personne. Tout le monde chez Air France est absolument convaincu qu’il faut aller plus loin, notamment pour redresser le court et moyen-courrier ainsi que le cargo. Les équipes que je rencontre dans les escales, par exemple, me disent elles-mêmes qu’elles voient avec crainte ce qui se passe aux comptoirs de certaines compagnies low-cost. Nous devions impérativement nous retrousser les manches et nous remettre en mouvement. Voilà qui a commencé. Un nouveau « rendez-vous » sera-t-il nécessaire au-delà de 2015 ? A. de J. : Il n y a pas d’autre rendez-vous prévu d’ici à 2015. Ce qui ne veut pas dire que la mise en mouvement d’Air France- KLM va s’arrêter à cette date. A l’issue de Transform 2015, nous allons continuer à nous moderniser, à améliorer notre compétitivité, mais sans plan de départ massif. La réduction des effectifs aura déjà été très significative chez Air France : 5.122 postes supprimés, puis 2.800 plus récemment, auxquels il faut ajouter un millier de postes à l’étranger ; c’est tout de même très lourd ! F. G. : Le plan Transform 2015 porte déjà ses fruits. En 2012, nous étions en progrès par rapport à 2011 et nous progressons encore en 2013, même si nous ne sommes pas encore revenus parmi les compagnies profitables. N’oublions pas d’où nous venons. Le scénario des années de pertes consécutives qu’on connaît depuis 2008 est une histoire assez lourde à transformer. Nous sommes en train d’y arriver. Air France sera-t-il au même niveau de compétitivité que ses grands concurrents en 2015 ? A. de J. : C’est l’objectif fixé, qui explique d’ailleurs l’ampleur des efforts que nous avons demandé à nos salariés. La vie ne s’arrête pas avec ce cap de 2015, il faudra apprendre à se remettre en question en permanence. Par ailleurs, il n’est pas totalement exclu que la croissance revienne, ce qui nous aiderait à améliorer notre compétitivité. Notre activité reste très liée à la croissance économique globale. Un point de croissance donne environ 2 points de croissance du revenu dans l’aérien. Mais pour l’instant, on ne voit pas de reprise. En Europe, la conjoncture reste atone et à l’international, la situation est loin de ce qu’elle était avant 2008. Pourquoi ces pertes alors que les avions d’Air France sont pleins ? F. G. : Quand les avions sont pleins, comme par exemple cet été qui a été bon pour Air France, nous gagnons de l’argent. Mais ces gains sont effacés par les pertes de l’hiver. Alors que notre activité est très saisonnière, nous manquons de flexibilité pour nous adapter aux périodes plus creuses. C’est l’une des questions que nous avons abordées avec les partenaires sociaux : comment éviter que les creux d’activité ne gomment les bénéfices des périodes de pointe ? Pour cela, nous devons baisser nos coûts en général, redimensionner nos effectifs en fonction des pics et des creux et introduire plus de flexibilité dans le programme. C’est ce que nous allons faire sur les bases de province, en réduisant l’activité en période creuse. Nous avons également engagé une discussion avec les partenaires sociaux sur la manière de mieux adapter la charge de travail à la saisonnalité. Nous avons des idées que nous évoquerons avec les partenaires sociaux. Et si le nouveau PDV ne suffisait pas ? A. de J. : Beaucoup doutaient du succès du premier plan et ça s’est très bien passé. Un plan de départ volontaire, c’est une machinerie très lourde ; ça se traite par équipe, par site, par individu, mais si on s’en donne la peine, on y arrive. C’est une question d’organisation et d’engagement. N’y a-t-il pas un risque d’explosion sociale ? A. de J. : Le climat social s’est calmé depuis deux ans. Nous avons des interlocuteurs très responsables et d’une grande maturité. Tout le monde voit bien que la compagnie va sur sa sixième année de pertes et que ce n’était pas viable. F. G. : Un résultat d’exploitation négatif ne permet pas de remplacer le capital déprécié pendant l’année. Ca ne peut pas continuer longtemps. Les salariés d’Air France en ont pleinement conscience. Air France peut-il mourir ? A. de J. : Oui, Air France pouvait mourir. Sans le plan Transform 2015, je ne sais pas ce que la compagnie aurait été en 2015. Les salariés l’ont bien compris. Ils voient bien que sans un sursaut, le groupe aurait été contraint à l’attrition continue. Même si nous avons dû réduire significativement nos capacités sur le moyen-courrier, nous n’avons renoncé à aucune de nos activités. F. G. : La flotte moyen-courrier d’Air France s’est réduite de 16 avions entre 2012 et 2013 et de 10 avions entre 2011 et 2013. Celle de Hop! a baissé de 13 avions entre 2011 et 2013. Mais nous prévoyons un développement ambitieux des activités en croissance, comme le long-courrier, et l’ingénierie et la maintenance. Avez-vous envisagé d’arrêter ou de transférer à Transavia tous les vols qui ne contribuent pas à alimenter le hub de Roissy CDG ? F. G. : Nous nous sommes évidemment posé la question de faire basculer tout le court et moyen-courrier vers un autre opérateur au sein du groupe ou en dehors. Nous avons vite conclu que cela n’avait pas de sens. Dès le début du plan, en effet, nous avons considéré que nous ne devions pas abandonner notre activité court et moyen-courrier, garantie d’une empreinte unique sur le marché national. Fermer Orly, par exemple, aurait été une pure folie ! A. de J. : Quand on a une clientèle de grandes entreprises, ce qui est une des forces d’Air France, il faut offrir le nombre le plus élevé possible de destinations depuis le plus grand nombre de points. La taille du réseau moyen-courrier est donc un argument très fort pour l’ensemble de l’activité d’Air France. F. G. : On peut d’ailleurs noter avec intérêt que British Airways, après s’être beaucoup concentré sur le long-courrier, revient sur le moyen-courrier européen. A l’issue du plan, aurez-vous résorbé l’écart de coûts avec Easyjet, estimé à 50% en 2011 ? F. G. : L’écart se réduit, mais les coûts d’Air France resteront plus élevés que ceux des low costs. En revanche, Transavia, dont les coûts sont environ deux fois moindres que ceux d’Air France, n’en est pas très loin. A. de J. : Toutes les compagnies traditionnelles ont un écart de coûts semblable avec les low costs. C’est viable sur les réseaux d’apport des lignes long-courriers et sur quelques grandes lignes point-à-point à fort trafic affaires. Mais sur les lignes à dominante loisir, où la sensibilité au prix est maximale, le modèle low cost s’impose. Nous en avons fait l’expérience sur les routes européennes au départ des bases de province, qui étaient en concurrence frontale avec les low costs. Le développement de Transavia compensera-t-il la baisse de recettes d’Air France ? F. G. : Pas complètement, mais nous ferons en sorte que l’écart soit le plus réduit possible. Cela dépendra du succès de Transavia. L’idée n’est pas de substituer Transavia à Air France, mais de réutiliser les créneaux horaires libérés à Orly pour développer l’activité de Transavia sur les liaisons européennes à dominante loisirs, qui offrent des perspectives de croissance et sur lesquelles les coûts unitaires de Transavia lui permettent d’être rentable. Le réseau domestique d’Air France à Orly n’a pas de grande perspective de croissance, compte tenu de sa maturité et du développement du TGV sur certains axes, comme bientôt Bordeaux. Nous devons donc trouver des relais de croissance à Orly. En revanche, dans le plan Transform, il est exclu de positionner Transavia à Roissy CDG. Les contraintes de l’exploitation d’un hub apparaissent inconciliables avec son modèle low cost. L’objectif à Roissy est donc de réduire les pertes des vols moyen-courrier, de façon à ce qu’elles n’excèdent jamais les gains du long-courrier, comme cela a pu se voir par le passé. Qu’allez-vous faire pour les bases de province de Marseille, Nice et Toulouse ? F. G. : Les bases sont un grand succès opérationnel et un déclencheur de réforme pour Air France. Mais nous avons été déçus par la recette unitaire. Nous allons fermer des lignes européennes déficitaires, nous adapter à une activité extrêmement saisonnière et réduire les fréquences. Le nombre d’avions dans chaque base va diminuer, mais nous n’en fermerons aucune. Le projet pour Transavia n’est-il pas trop modeste comparé à ses concurrents ? A. de J. : Transavia, avec les Pays-Bas, c’est déjà une flotte de 43 avions. Si nous pouvons monter à une trentaine d’avions en France, nous serons rapidement à plus d’une soixantaine d’appareils. Ca n’est pas rien ! En Europe, à l’exception des trois principales low costs qui ont plus de 100 appareils, les autres sont plutôt aux alentours de 50 appareils. On peut imaginer que Transavia puisse atteindre une taille très significative en Europe. En quoi va consister la restructuration des escales ? F. G. : Cela sera présenté au CCE du 4 octobre. Nous détaillerons les objectifs site par site, les secteurs qui seront inclus dans le plan de départs volontaires et ceux qui en seront exclus, ainsi que le nombre de départs envisagés. Quand on regarde les coûts unitaires des escales, on constate un assez fort décrochage à la fois par rapport au prix du marché – on est parfois jusqu’à trois fois plus cher – mais aussi d’une escale à l’autre, au sein même d’Air France. Cela peut s’expliquer par de multiples raisons : une activité qui s’est réduite, un programme qui a changé, des règles de travail et de vacations qui ne sont plus adaptées, même si elles ont pu l’être par le passé... Nous avons partagé ce diagnostic avec nos salariés. Ils le savent : c’est une situation qui met tout le monde en risque. Elle doit être traitée par le PDV, l’amélioration des règles de travail et, si nécessaire, par le recours à la sous-traitance, comme cela se fait dans certaines escales. Pourriez-vous prolonger la garantie de non recours aux départs contraints pour accompagner ce nouveau PDV ? A. de J. : L’engagement de ne pas procéder à des départs contraints était subordonné à la signature d’accords sur le plan Transform 2015. Le prolonger au-delà de ce plan n’aurait pas de sens. Je le répète : il n’y aura pas de départ contraint d’ici à fin 2014. Faut-il une aide de l’Etat comme le demandent les administrateurs salariés d’Air France ? A. de J. : Ils ne demandent pas une intervention de l’Etat pour Air France, mais que l’Etat soutienne le transport aérien en général, en n’alourdissant pas les taxes sur l’aérien ni les réglementations qui pèsent sur lui, en étant vigilant sur l’octroi de droits de trafic et sur les conditions de concurrence. Cela me semble assez légitime. Il n’est pas de grand pays sans grande compagnie aérienne. Du côté du Golfe, on semble l’avoir mieux compris qu’en Europe. F. G. : On ne demande pas des choses extravagantes, mais a minima que l’on ne vienne pas surcharger la barque d’une industrie fragile, en confrontation directe avec la concurrence du monde entier, et dont beaucoup de fournisseurs sont des oligopoles. Un sauvetage d’Aliatalia par Air France serait-il compatible avec le plan Transform ? A. de J. : C’est compatible, parce que nos conditions pour aider Alitalia sont très strictes. Je ne peux pas détailler ces conditions, car c’est un élément de négociations le moment venu, mais si celles que nous jugeons indispensables ne sont pas réunies, nous n’irons pas plus loin. La situation d’Air France-KLM ne nous permet pas de dépenser sans compter. Nous sommes extrêmement vigilants : si les conditions sont réunies, je suis prêt à avancer ; si ce n’est pas le cas, nous ne pourrons y aller. Si Alitalia, avec nous, se donne les moyens de se développer de façon soutenable à moyen et long terme, nous l’accompagnerons dans ce chemin de reconquête. Quelle valeur a Alitalia pour Air France ? A. de J. : Alitalia consolide notre empreinte commerciale un peu partout. Il y a déjà de nombreuses synergies, en matière d’alimentation des réseaux, de maintenance. Nous avons de très bons rapports. Alitalia, c’est un peu moins de la moitié de KLM, un réseau long-courrier limité et un réseau moyen-courrier assez développé. C’est une entreprise qui a fait beaucoup d’efforts, mais qui a encore de grandes faiblesses. Son marché est très attaqué, notamment au Nord. Et elle fait partie des compagnies européennes qui ont raté le rendez-vous des hubs et ont besoin de s’adosser à un grand groupe. C’est une perspective qu’Air France-KLM peut offrir. Cela ferait d’Air France-KLM-Alitalia –si un jour nous sommes réunis– une très grande maison européenne. Dans un tel scénario, nous pourrions alimenter leurs vols long-courriers avec des passagers d’Air France et de KLM et ils pourraient faire de même pour nous. C’est ce que nous faisons avec KLM, par exemple pour les dessertes de l’Afrique de l’Est, sur lesquelles ils sont historiquement plus présents qu’Air France. De la même façon, Alitalia a des points forts en Afrique, en Amérique latine et en Amérique du Nord, là où il y a une forte diaspora italienne, qui peuvent être complémentaires des nôtres. Si Alitalia devient l’une des trois grandes marques du groupe, aucune marque ne sera moins bien traitée que les autres. Nous l’avons démontré avec le rapprochement avec KLM, qui est une très grande réussite. Les deux compagnies sont à parité, s’épaulent l’une et l’autre. On a non seulement maintenu mais développé la valeur de la marque KLM. Nous comprenons qu’Alitalia soit un symbole national en Italie, une marque de valeur à laquelle nous n’avons pas l’intention de porter préjudice, quoi qu’il arrive. Air France doit-il garder une activité cargo ? F. G. : La crise du cargo est mondiale. L’augmentation de la flotte mondiale a fait croître fortement l’offre de transport en soute, alors que le trafic est en chute libre pour des raisons à la fois conjoncturelles et liées à l’évolution des marchés. L’ordinateur de 14 kg est devenu une tablette, ce qui a un impact sur les volumes transportés. Cependant, le cargo des soutes apporte une très forte contribution, de plusieurs centaines de millions, à l’activité « passage ». Ces soutes sont là, il faut les utiliser. Il est donc hors de question que nous arrêtions cette activité, même s’il faut s’améliorer pour continuer de baisser les coûts. En revanche, l’intérêt des avions tout cargo est plus discutable. Pendant longtemps, on a considéré qu’il fallait conserver une activité tout cargo pour soutenir l’activité « soutes ». Mais compte tenu des pertes, nous nous sommes résolus à ne conserver que deux B777 tout cargo, en sortant les derniers 747 cargo en 2015, en même temps que les 747 passagers. Cette évolution nécessaire est déjà bien engagée puisque 70 % de notre activité cargo passe déjà par les soutes. On a fermé les escales cargo de province et nous allons fermer l’activité magasin de fret d’Orly. A l’issue du plan Transform, toutes les activités du groupe seront-elles bénéficiaires ? A. de J. : C’est l’objectif que j’ai fixé aux deux compagnies. F. G : Quand je présente des résultats pour l’an prochain qui ne sont pas assez élevés, Alexandre nous met la pression… Nous l’avons partagé avec tout l’encadrement d’Air France : le résultat d’exploitation du groupe Air France devra être positif en 2014.
Posted on: Wed, 02 Oct 2013 06:30:21 +0000