GRUPO CRD 2000 PRODUÇÕES LTDA LIQUIDEZ BANCÁRIA, LEMBRETES & FUNDAMENTOS BÁSICOS MUELLER, Henry . Liquidez bancária, lembretes & fundamentos básicos. REVISTA DE TECNOLOGIA DE CRÉDITO RESUMO:Este artigo discute a importância do desenvolvimento de sólidas políticas de crédito, a fim de minimizar o risco em empréstimos problemáticos no futuro, bem como ajudar a manter a qualidade global de uma carteira. PALAVRAS-CHAVES: RISCO DE CRÉDITO – EMPRÉSTIMO – LIQUIDEZ BANCÁRIA O banco comercial é, há longo tempo, uma atividade com infra-estrutura mundial. O crédito impulsiona o progresso e os banqueiros têm sido seus tradicionais intermediários. A concessão excessiva de crédito tem sempre estado presente e foi responsável pela bancarrota das casas bancárias italianas no século XV. Determinar quem pagará e quem deixará de pagar os empréstimos é uma questão que perdura até nossos dias. Nas economias em dificuldades, busca-se a segurança e qualidade e o foco se localiza nos valores da moeda, na exposição externa, nos empréstimos que apresentam risco e na liquidez bancária. Governo, indústria, comércio e consumidores - todos grandes usuários do crédito - são afetados. Cada um precisa de um sistema bancário viável. Embora a solidez dos bancos seja muitas vezes aceita, ela tem que ser submetida a um exame minucioso quando a estabilidade deve ser restabelecida nos mercados. Se um grande banco entra em falência, verifica-se um abalo no mercado. A liquidez bancária é importante porque confia-se que o banco assuma seus compromissos; os riscos que ele assume devem ser razoáveis e de acordo com seus recursos e a competência de sua equipe de crédito. Os fundamentos do crédito são essenciais para a solidez dos bancos. Como a atividade bancária é contínua, pode ser claramente codificada. De fato, a atividade bancária é um negócio bastante fácil, desde que observadas suas normas. Por outro lado, não existe nenhum outro negócio que iguale a capacidade do banco em entrar em dificuldades. Dentre as instituições financeiras, apenas o banco comercial pode gerar dinheiro. Ele o faz quando oferece a tomadores recursos de seus depósitos à vista ou os investe no mercado de capitais. Um banco pode expandir seus depósitos até o limite permitido por suas reservas e exigências de reserva. Independentemente dos cuidados na administração de seu passivo, um banco que excede o limite de sua liquidez assumindo riscos excessivos enfrentará o momento da verdade financeira. As perdas com negócios pelo Barings, os problemas creditícios do Continental Illinois e as distorções no mercado do Leste Asiático, originadas pelo excesso de crédito, são considerados momentos da verdade financeira. O crédito é concedido a muitas espécies de tomadores, por períodos variáveis, sob diferentes tipos, em muitas bases, e para uma infinidade de propósitos. Em cada caso, o crédito é baseado na confiabilidade do tomador, não na do banco. Um banco usa seu próprio crédito para atrair fundos ou como um substituto para o crédito de um cliente - por exemplo, uma carta de crédito. O tomador e o crédito bancário se unem, tornando-se o crédito do banco, quando as baixas atingem o ponto no qual um ágio deve ser pago pelo banco para atrair fundos. Isto desperta perguntas sobre a confiabilidade do banco e a sua capacidade administrativa. Margens estreitas em empréstimos comerciais e alguns obstáculos legais às atividades dos mercados de capitais levam os bancos a consolidar-se e a fazer outros ajustes, incluindo: • Um relacionamento maior entre a atividade do banco comercial e do banco de investimentos. • Expansão crescente de serviços tarifados. • Emprego crescente de tecnologia em credit scoring, negócios e posicionamento. Novos produtos de softwares têm promovido o desenvolvimento de derivativos e outros produtos correlatos. É indispensável um julgamento correto nas aplicações em computadores. Tecnologia e Julgamento Abalizado Por ser tradicional a atividade bancária tradicional não compartilha com o excitante crescimento de sua ramificação: a indústria de serviços financeiros. Contudo, a maioria dos produtos financeiros possui conceitos e práticas já enraizados. Apesar da eficácia da aplicação da informática nos processos de decisão segura de concessão de crédito, como o de credit scoring, ainda não se atingiu o sofisticado nível tecnológico para prescindir da experiência individual, da intuição e do conhecimento do cliente, ingredientes básicos de uma prática sólida para a concessão de empréstimos. A Concentração é o Justo Castigo da Atividade Bancária A concentração precisa ser limitada, a fim de que nenhum evento, ou combinação deles, possa exercer um impacto adverso sobre uma carteira. A diversificação reduz a volatilidade da carteira, mas não diminui o risco da transação individual. Supondo-se que um banco esteja adequadamente capitalizado, a liquidez é representada por uma racional tomada de decisão de crédito, distribuindo-se o risco. A qualidade de um banco é medida por sua confiabilidade, incluindo a do conjunto de seus tomadores. Uma Gestão de Carteira Eficaz Começa com o CEO (Principal Executivo) A qualidade da carteira começa com o CEO - o comandante do navio. A primeira preocupação de um CEO de qualquer tipo de organização é evitar perdas. Juntamente com a diretoria, o CEO é o guardião do sistema de valores; em um banco, o CEO estabelece como deve ser analisada uma solicitação de crédito, mesmo quando a urgência do negócio exije que um preposto tome a decisão. As diretrizes do CEO não podem ser ambíguas e os funcionários de crédito, em todos os níveis de responsabilidade, em qualquer parte da instituição, necessitam saber o que o banco espera de cada um deles. Para gerenciar com eficácia uma carteira, é preciso: 1. No que se refere ao CEO: • Com o consentimento da Junta, define a política de empréstimos do banco e os tipos de crédito que serão considerados, estabelecendo as prioridades de mercado e dos produtos. • Aprova os planos do negócio, os limites da carteira, diversificação e riscos de segmento. • Dá sua aprovação à estratégia creditícia e salvaguarda a integridade institucional, evitando golpes dos concorrentes. • Impõe a responsabilidade e se envolve em decisões-chave do pessoal de crédito, principal foco da atividade bancária. 2. Quanto à supervisão: • Assume a responsabilidade do risco - de crédito, de precificação, operacional etc. • Implementa a política de crédito e se certifica de que os créditos concedidos sejam sólidos e bem gerenciados. • Agindo de acordo com a estrutura da política de crédito institucional: 1. Define os mercados-alvo. 2. Decide que tomadores são aceitáveis. 3. Estabelece os termos para a aceitação dos ativos de risco, incluindo itens dos contratos de empréstimo, seu teor, a segurança e a documentação. 4. Entende a dinâmica do risco/retorno de cada classe de ativo de risco. 5. Estabelece normas administrativas adequadas à escala de atividade de crédito e ao nível de exposição. • O CEO providencia o treinamento do pessoal de crédito, recrutado entre pessoas experientes e talentosas no setor. 3. Com referência ao funcionário graduado: As decisões são baseadas em mais do que a soma das partes do crédito. Fatores de risco desiguais, diretos e indiretos, devem ser considerados em conjunto se quisermos fazer um julgamento equilibrado. A função do funcionário graduado é perceber e entender o risco e suas futuras variáveis, buscar proteção contra estas variáveis, usar um julgamento imparcial e acompanhar, então, cada crédito de perto. Aprovação implícita é a compreensão de que a condição do tomador permanecerá estável ou melhorará durante o período em que o crédito existir. A menos que um empréstimo seja vendido a um terceiro desobrigado de pagar, um banco deve coexistir com ele seja para melhor ou pior. O funcionário de crédito aumenta ou diminui o risco conforme a forma em que o crédito é negociado, estruturado e acompanhado. Fazer as perguntas corretas no início do processo pode evitar reveses posteriores na carteira. Por exemplo: • Qual é o real objetivo do crédito? É para um propósito produtivo? • O negócio é bom para o banco e para o potencial tomador, e se enquadra nos objetivos da carteira? • Qual é o perfil da dívida do tomador potencial; está de acordo com as exigências da instituição, podendo ser atendido sem problemas? • O pagamento da dívida depende essencialmente do crescimento e do lucro econômico? • Seria mais adequada uma fonte de recursos não bancária? • Como será paga a dívida? Os passivos são sólidos, mas os ativos vulneráveis. Também há uma diferença entre o fluxo de caixa e os depósitos. • O banco faria exigências absurdas ao tomador potencial? • Os fundos do banco podem ser melhor investidos? • Eu aplicaria meus recursos dessa forma? • Se os planos de recuperação de crédito não funcionarem, em que situação ficaria o banco? O tomador em potencial ou outro investidor poderia continuar a fornecer lastro se necessário? Se não estiverem em condições ou não puderem, outras perguntas devem ser feitas para que o projeto seja viável. Se as respostas a todas essas perguntas forem favoráveis, faz-se, em seguida, uma análise mais detalhada. As áreas a serem investigadas são: • O crédito em sua essência e como o potencial tomador poderá corresponder para se ter sucesso. • O conhecimento sobre o segmento em que o tomador se insere, a localização de seu negócio e seu comportamento na economia. • As influências cíclicas e outras, incluindo normas, além da confiabilidade intrínseca do tomador potencial. Política, Processo, Comportamento Finalmente, agrupam-se todos os elementos de acordo com a estrutura da política de crédito, processo, comportamento do titular de crédito e da auditoria. A política é a âncora da cultura de crédito e a consciência de crédito do banco. Ela serve para apoiar os executivos de crédito no equilíbrio do volume e da qualidade do crédito. Processo é a linha mestra operacional do crédito e da estratégia a empregar. Dele depende o funcionamento do sistema de crédito, sua integridade por meio de profunda supervisão, com controles constantes e antecipação de possíveis problemas e prevenção contra surpresas. O comportamento do executivo de crédito reflete as atitudes e padrões de comportamento do CEO e gerência de supervisão, bem como filosofias institucionais, tradições, prioridades e padrões. O papel da auditoria é mais do que simplesmente observar detalhes financeiros sem levar em consideração outros fatores. Eles devem ser analisados de acordo com a política, práticas e procedimentos de crédito, qualidade da carteira, adesão a planos de negócio, desenvolvimento e utilização do talento em crédito e a competência individual dos executivos de crédito. Os sistemas bem planejados são bem compreendidos e colocados em prática com facilidade. “A Repetição do Déjà Uu” Yogui Berra tinha um ponto de vista. A reclamação mais constante é de que os executivos de crédito têm poucas referências institucionais curta, um caminho certo para excessos e concentração. Muitos fatores, isoladamente ou combinados, constituem a raiz e sua influência varia com a circunstância, conforme demonstrado no Quadro abaixo: Problemas Recorrentes na Função e Gestão Bancárias FATOR EFEITO COMENTÁRIO FATOR Uma política de crédito obscura ou ambígua, supervisão fraca e comunicação pobre. O risco de tornar o banco propenso a acidentes, porque os executivos de crédito não sabem o que se espera. Não se faz uma abordagem sobre a extensão do crédito e não se fala a mesma linguagem de crédito em toda a organização. São desenvolvidas políticas individuais, segundo o parecer de cada um. Esta é uma falha administrativa e cabe à função da política de crédito providenciar sua correção. Falhas na política de crédito causadoras de imprudências e ausência de ganhos. Sérias perdas e possível erosão da liquidez do banco. Isto é mais evidente em empréstimos no exterior, mas também se aplica internamente. Geralmente, ocorre quando as expectativas são muito altas, os mercados inconstantes e os spreads restritos. O CEO e a junta de diretores devem detectar essas falhas e corrigi-las com providências do comitê de auditoria da junta e conforme a política de crédito. Contratempos na tomada de decisão de crédito por não se considerar o impacto sobre o banco e suas agências. Combinados com a negligência na gestão de carteira, ocasiona excessos e aumento de concentrações, podendo causar sérias perdas. Alguns dos piores colapsos bancários têm sido causados por isso. A máxima deve ser sempre: “Pense no banco em primeiro lugar”. Essa é uma falha comportamental que se espera seja corrigida pelos supervisores. A política de crédito deve insistir nessa máxima. Marketing mal direcionado e decisões de crédito condicionadas a orçamentos; imitação do concorrente em um esforço para desenvolver novas fontes de receita. Baixas freqüentes. O marketing falho afasta uma política de crédito sensata. Ao buscar novas fontes de receita, os bancos ficam tentados a negociar com preços abaixo do mercado ou ingressar em mercados ainda não testados. Desde a década de 50, quando os bancos adotaram os conceitos mercadológicos e orçamentários de seus clientes corporativos, o crédito tem sido colocado em evidência como atração da conquista. Gerações mais jovens que acreditam que a orientação é obsoleta adotam uma cultura de marketing mais empolgante, com resultados mais lucrativos. Os bancos se arriscam a enfrentar dificuldades se as vendas crescem desordenamente; entretanto, os analistas de crédito irredutíveis podem afastar bons negócios. Essa é uma falha de supervisão que deve ser revista e corrigida pela gerência sênior ao rever planos e orçamentos da empresa. Devia-se esperar que estivessem entre as funções da política de crédito e da auditoria encontrar uma solução. Diferentes abordagens de crédito em uma mesma instituição. Uma miscelânea de práticas de crédito, linguagem de crédito díspar e exposição a risco desnecessário. Esse fator tornou-se significativo com uma consolidação bancária maníaca. Culturas de crédito mistas são desgastantes e requerem tempo. Quando os empregados se aposentam ou deixam o banco, ocorrem mudanças internas e novos funcionários são admitidos; eventualmente, uma cultura de crédito torna-se dominante. É função da política de crédito acompanhar de perto e implementar uma mudança, quando se verifica o problema comportamental e de supervisão. Uma postura de crédito passiva ou reativa, com monitoração tolerante de créditos individuais, do processo de crédito e da carteira de crédito. Sinais de perigo são muitas vezes negligenciados ou ignorados. O banco fica em desvantagem com o passar do tempo, reduzindo as opções de ações corretivas e, por sua vez, diminuindo seu efeito. “Um ponto no tempo economiza nove.” A passividade não consta das características da função de um executivo de crédito. Os melhores executivos de crédito reconhecem sua responsabilidade e se comportam como deveriam. Essa é uma falha administrativa e de supervisão que a política de crédito e as funções de auditoria deveriam ter corrigido. Falha ao separar obrigações críticas, como: • Política de aprovação de crédito e precificação; • Negócios, operações e contabilização na aprovação de transações. Expõe o banco a atividades desempenhadas por pessoal interno que podem criar conflitos de interesse, até mesmo fraude. A raposa não devia tomar conta do galinheiro. Aqueles que assumem riscos não devem ter permissão para auditá-los e o executivo supervisor deve estar a par. Cabe aos responsáveis pela política de crédito e auditoria providenciar a correção dessa falha administrativa. O CEO ou o responsável pela política de crédito do banco é o árbitro da questão e quem tem a chave para as soluções, quando há falhas administrativas ou comportamentais, seja quem estiver envolvido. Se a política de crédito foi delegada pelo CEO, o responsável devia, em assuntos de crédito, agir com a autoridade e ter o apoio do CEO, ficando isso bem claro a todos. Percepção de que o CEO é indiferente quanto a estabelecer o caráter do crédito. Pior ainda, ele pode dar a impressão de que o marketing e a rentabilidade são mais importantes que a concessão de crédito. Realização abrupta de negócios. Os executivos graduados percebem que suas recompensas são ligadas a isso e não necessariamente ao uso de bom senso. A ganância tende a predominar. A disciplina é relaxada e fora dos padrões. Isso se evidencia através da generosidade com os tomadores com relação à importância, termos e condições. Crédito fácil, credores problemáticos. O apoio do CEO a um crédito sólido deve estar presente durante todo o tempo. Ele deve estar sintonizado com o setor operacioanal e com as pessoas que nele atuam. Nesta era de mega fusões, grandes lucros e orientação sobre o desempenho da ação, resta saber como o CEO cuidará da grandeza - principalmente o da exposição ao risco. Alguns estarão tentados a fixar metas ambiciosas para seus produtos de crédito, acreditando que maiores recursos protegem, raramente, grandes riscos? Essa é uma falha de comportamento que podia ser corrigida de preferência pelo comitê de auditoria da junta; se não corrigida, em pouco tempo o banco estará enfrentando as conseqüências em sua carteira. Falta de responsabilidade. A liberdade de ação e as normas são negligenciadas. A integridade do sistema de crédito é minada. Com a autoridade, vem a responsabilidade e, uma vez que a assunção de risco é inteiramente deliberada por pessoas, elas devem responder pelos seus atos, agindo com critério e discernimento razoável. A política de crédito deve ser exercida pelos gerentes sêniores, a fim de que essa falha seja corrigida. Em casos flagrantes, a autoridade para aprovação do crédito deve ser anulada, com possibilidade de demissão. Falhas administrativas detectadas pela auditoria, bem como deturpações do exercício da política de crédito devem ser corrigidas. Rotatividade da equipe. É um fato típico. Afeta tanto a qualidade da carteira como o relacionamento do banco com o tomador. Novatos nem sempre estão em sintonia com velhos problemas, podendo não haver tempo para reciclagem. Quando executivos de crédito amadurecidos são transferidos, deixam o banco ou se aposentam, o que sabem fica com eles. Os bancos sempre carecem de experiência. Falhas administrativas detectadas pela auditoria, bem como deturpações do exercício da política de crédito devem ser corrigidas. Falta de perspectiva no histórico de crédito do banco. Erros e perdas repetitivas. Um livro de casos passados de significativos problemas com créditos e as lições aprendidas são indispensáveis, servindo como ferramentas de trabalho. A atividade bancária é um negócio que envolve riscos e, portanto, podem ocorrer erros quando se concede um crédito. É importante ser prudente e assumir riscos controláveis que mantenham as perdas dentro de fronteiras razoáveis. É necessário ter pelo menos duas opções alternativas não relacionadas de recuperação de crédito. A política correta de crédito deve corrigir deficiências administrativas e de supervisão. Presunção. Sucessos mercadológicos e falhas na concessão de crédito. Induzem a isso: fortes pressões da concorrência, obsessão com as prioridades e perseguição de fatias do mercado. O executivo de crédito não realiza negócios para si próprio. Após um período de prosperidade e de bom desempenho bancário, há ocasiões em que os executivos, ao se orgulharem tanto de sua capacidade, ignoram os acontecimentos adversos e os básicos são desvalorizados. Os profissionais de qualquer atividade não consideram importantes fatos básicos. Essa falha comum de comportamento reflete supervisão fraca e é função da política de crédito identificá-la e providenciar sua correção. Mudanças constantes de treinamento, falta de experiência e rapidez nas decisões não dão tempo para os executivos aprimorarem suas capacidades. Hábitos frouxos e abusos interferem no sistema, contaminando a cultura de crédito. “Na atividade bancária, não há surpresas, apenas ignorância”, disse um ex-colega. Não se bebe vinho antes da hora e os executivos de crédito não devem ser pressionados além de suas capacidades. Quando se conferem às pessoas responsabilidades além de sua capacidade, devem ser esperadas falhas e a carreira pode sofrer riscos. Aprende-se a atividade bancária praticando-a; a teoria deve andar de mãos dadas com a prática. Falha administrativa a ser corrigida por meio de política correta de crédito e auditoria. “Empreste e Perca“ versus ”Empreste e não Perca” O comportamento creditício varia do conservadorismo defensivo à agressividade irresponsável. Deve haver um equilíbrio e isto é o que um banco espera de seus executivos de crédito: 1. Entenda em profundidade todos os aspectos de cada proposta de crédito. 2. Estabeleça um equilíbrio entre a qualidade e a quantidade de crédito para atingir objetivos de lucros, atendendo, ao mesmo tempo, as necessidades adequadas de crédito. 3. Mantenha sempre padrões aceitáveis de crédito. 4. Não seja ganancioso e mantenha o risco em limites razoáveis. 5. Avalie as novas oportunidades de negócio de maneira equilibrada, evitando riscos que não deviam ser assumidos. 6. Não se deixe impressionar porpela fama de grandeza do nome da empresa. Grandes tomadores podem ser fraudulentos quando em dificuldades. O valor da exposição do banco devia ser relacionado à qualidade do tomador. 7. Coloque o interesse do banco acima das metas de lucro. 8. Seja cauteloso com a liquidez do banco e os objetivos da carteira de empréstimos. Benchmarks de Crédito A análise de propostas de crédito, sobre uma base complexa de clientes, evidencia alguns fatores referentes à qualidade, gerenciamento, alavancagem e oportunidade que não são mencionados à exclusão de outros benchmarks. Caráter O crédito é destinado a pessoas físicas, a organizações particulares e governamentais. Os negócios são realizados por pessoas e são elas que fazem o pagamento. Não se pode fazer bons negócios com pessoas que não sejam íntegras; assim, um pré-requisito para conceder crédito é que o caráter de todo tomador e o dos diretores das empresas que solicitam empréstimos esteja acima de qualquer questão. Além de conhecer bem os clientes, os executivos de crédito devem ser objetivos. As pessoas tendem a se deixar influir por sucesso e influência e seus pontos de vista tornam-se obscuros. Um envolvimento muito íntimo pode levar a superenfatizar os interesses do tomador, dificultando a mudança no relacionamento caso apareçam problemas. É preciso tomar conhecimento dos balanços de empresas publicados pela imprensa para poder distinguir os tomadores e investidores desqualificados. O tradicional balcão de empréstimos, tipicamente feito para tomadores com ligações com a gerência sênior do banco, tem sido, recentemente, palco de empréstimos politicamente motivados, chamados “capitalismo de camaradagem”. No final, há lições a serem aprendidas: • O risco de emprestar a um tomador altamente alavancado. • O risco de captar a curto prazo e emprestar a longo prazo. • A importância do fator caráter. • Investimento mal direcionado, contrariando as informações sobre a economia e os mercados dizem. • O repasse do risco no limite do empréstimo. • A futilidade de medir as possibilidades,em lugar do risco do crédito. • O risco de emprestar a entidades mediocremente gerenciadas. Gerenciamento Um gerenciamento ineficiente é uma forte razão para perdas. Deve-se tomar conhecimento de dados financeiros, mas, na hora em que os números são lidos, eles já se tornaram históricos e, portanto, insuficientes para se tomar uma decisão de crédito. Aqui estão alguns dos elementos que vão além dos números: • Qual é o verdadeiro negócio do tomador em potencial? • A gerência entende a estratégia necessária para tornar o negócio bem-sucedido e ela deve ser posta em prática? • Qual a qualidade do planejamento futuro? • Ele pode adaptar-se a mudanças? • Está sendo feito o melhor uso do capital e dos recursos? • As principais funções, tais como planejamento, marketing, engenharia, produção, finanças e controle de ativos guardam um equilíbrio sadio? • As perdas em parte do negócio estão ocultadas pelos lucros em outra parte? • Qual é a natureza do gerenciamento: auto-suficiente, persistente, superficial, brilhante, mas falha, com tendência a prováveis complicações? Ou a empresa é administrada com profissionalismo? • Quando a empresa que solicita empréstimos é nova , passa por um período delicado, desde o início ao crescimento? Novos empreendimentos têm maior potencial de expansão e maior risco de retrocesso. Exigências operacionais e de alavancagem requerem inícios financeiramente mais sensíveis do que os das organizações já estabelecidas e, em períodos econômicos duvidosos, as estratégias de crescimento precisam ser sustentadas por uma sólida posição financeira. • A gerência pode ajustar-se ao crescimento e à complexidade organizacional aumentada? Ao contrário, seria possível encolher o negócio se necessário? • A linha de negócio do tomador oferece, intrinsicamente, mais risco que outras • Qual é a natureza do gerenciamento: auto-suficiente, persistente, superficial, brilhante, mas falha, com tendência a prováveis complicações? Ou a empresa é administrada com profissionalismo? • Quando a empresa que solicita empréstimos é nova , passa por um período delicado, desde o início ao crescimento? Novos empreendimentos têm maior potencial de expansão e maior risco de retrocesso. Exigências operacionais e de alavancagem requerem inícios financeiramente mais sensíveis do que os das organizações já estabelecidas e, em períodos econômicos duvidosos, as estratégias de crescimento precisam ser sustentadas por uma sólida posição financeira. • A gerência pode ajustar-se ao crescimento e à complexidade organizacional aumentada? Ao contrário, seria possível encolher o negócio se necessário? • A linha de negócio do tomador oferece, intrinsicamente, mais risco que outras - empreiteiras, setor imobiliário, varejo, moda, novos negócios? • A estratégia empresarial é correta? • A gerência tem uma boa compreensão e apreciação dos negócios fundamentais? • Qual seria, provavelmente, o impacto na empresa diante da adoção de nova tecnologia e de mudança de preferências? • A gerência foi cuidadosamente avaliada? Pelo menos, nos primeiros contatos, os tomadores estão dispostos a negociar e, portanto, fazem o maior esforço. A empresa tem pessoal habilitado nos postos-chave, e quais são as aptidões da equipe de planejamento, controles etc.? • Os executivos financeiros tentam repartir e conquistar os bancos? Quando em um negócio de crédito não há liderança de um determinado banco e os contratos são negociados separadamente, a participação pode ser expandida, a fim de manter o interesse do executivo de crédito de cada banco em “oferecer sua instituição”, para conseguir uma parte do negócio. Negociações isoladas também permitem a bancos particulares conquistar fatias maiores, contanto que as condições da transação sejam flexíveis. Todo problema bancário deixa de sê-lo quando existe uma participação mínima e não há banco de porte suficientemente grande na área de crédito para sustentar o cliente. Os executivos de crédito também deviam ter em mente que o sucesso não é garantia de que um negócio perdure, e seu tamanho não é prova de bom desempenho e até mesmo de duração. Geralmente, as gerências eficientes superam seus competidores, até em tempos difíceis, mesmo que eles possuam tecnologia de ponta ou sejam desenvolvidos. Essas gerências perseveram em seus negócios, mantêm-se atentas a custos, monitoram a distribuição de seus recursos, obtêm lucros sobre o produzido ou vendas, são responsáveis junto ao mercado e não se deixam superar. Se elas atuarem em negócios de utilitários ou prestação de serviços, diferenciam-se em termos de atendimento, qualidade, confiabilidade e valor. Adaptam-se rapidamente, encontrando o próprio nicho, se as circunstâncias, forem alterados. Fatores Financeiros e de Alavancagem Problemas de crédito são acompanhados, intensificando-se a alavancagem e diminuindo os lucros, sendo importante estar ciente dos padrões de alavancagem do setor. A estrutura do capital do tomador potencial devia não somente ser cuidadosamente revista, como os credores deveriam estar seguros de que a empresa devedora poderá ter acesso a recursos financeiros necessários ao seu crescimento, a fim de suportar períodos de crise. Um banco precisa evitar tornar-se credor de um tomador que o considera como um último recurso para resolver seus problemas financeiros. As empresas altamente alavancadas são as mais vulneráveis. Então, qualquer indício deve merecer cuidadosa atenção. Estes são alguns: • Crescimento abrupto. • Redução de margens, não importando como são computadas. • Problemas financeiros já existentes ou prováveis com subsidiárias, filiais, divisões ou outras áreas da empresa ou linhas de produtos que poderiam afetar o desempenho global do tomador. • Estrutura de custo não competitiva. • Ativos fixos desequilibrados e custos fixos elevados. • Solicitações para refinanciamento ou prorrogação dos pagamentos das prestações ou involução da empresa. Essa lista poderia ter continuidade, dependendo da rigorosidade da análise. Ciclos O ciclo de negócios tem um impacto contínuo sobre o crédito. Outros fatores também influenciam negócios : produto, mercado e localização geográfica. As próprias indústrias registram volatilidade e isto se relaciona com a durabilidade do produto; as ferramentarias, por exemplo, são mais voláteis do que as fábricas de laticínios. Os ciclos podem ser afetados por fatores como inovação técnica, novas demandas, substituição de produtos ultrapassados, provocando alterações na economia, e pela inflação, que ocasiona a especulação. Nos ciclos dos países, é o desenvolvimento de cada qual que determina quão árduo um ciclo pode ser. Um retrocesso em um país como o Brasil pode ser apenas uma pausa, enquanto que, em uma economia amadurecida, o fato assume proporções mais graves. A reação de um executivo de crédito a um movimento cíclico pode moderar ou ampliar os efeitos sobre o crédito. Uma coisa que muitos gerentes corporativos não admitem é que as decisões que tomam - ou deixam de tomar - são previsões econômicas não necessariamente compatíveis com a realidade. Os períodos de liquidez do mercado - recuperações e booms - são áreas de incubação para quase todos os problemas de crédito. Em tempos prósperos, tanto os tomadores como os credores deixam de dar atenção a sinais de acúmulo de problemas e o risco se intensifica; erros de julgamento não redundam em graves problemas, pois são disfarçados pela prosperidade. Por esse motivo, os maus empréstimos são feitos em boas épocas. Os impactos cíclicos adversos sobre a carteira podem ser neutralizados e, muitas vezes, evitados pela cuidadosa seleção de risco e por uma hábil diversificação. Conclusão A sabedoria da história é que a concessão de crédito é um universo de elementos variáveis e interativos para serem vistos globalmente. Decisões sensatas surgem de uma cultura de crédito forte e de alta qualidade, combinadas com um aparato de crédito disciplinado e bem controlado. Conceder crédito é uma coisa, mas na gestão de risco, pontos de vista por vezes conflitantes, são influentes, tornando-a mais desafiante. Pode-se, contudo, ter certeza de que as leis de crédito e economia são tão imutáveis como a lei da gravidade. Princípios sempre surgirão e o sistema de crédito nunca funcionará como deveria se não for operado com responsabilidade. Pete Carril, legendário treinador de basquetebol de Princeton, lembraria a seus jogadores que “ser inteligente significa comportar-se com sabedoria, com disciplina...” Este é também um lembrete oportuno para as pessoas envolvidas com crédito. A mais imperdoável e perturbadora razão para que os erros em crédito se repitam é que em tempos prósperos as gerências não estejam propensas a perguntar se a função de crédito está ou não organizada apropriadamente. A menos que o descuido dos superiores seja constante, surpresas sem remédio podem acontecer. Em uma percepção tardia, os bancos que mais necessitavam estar atentos ao crédito se preocupavam com lucros imediatos; o desconhecido pode ferir. Para os acionistas dos bancos, a assunção de risco desperta a questão se os fins - receitas de qualidade dúbia - justificam os meios - como os negócios são acompanhados e realizados. Quase todos os esforços se submetem a diretrizes chamadas normas. Em conclusão, a liquidez do banco se dá,principalmente em função da natureza do crédito, algo que a alta administração precisa constantemente considerar.
Posted on: Mon, 01 Jul 2013 12:34:41 +0000
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