LA NUEVA GERENCIA PÚBLICA DE EXCELENCIA Por: Victor Rafael Freitas Tejada El tema de una nueva Gerencia Pública se ha convertido en uno de los desafíos más grande de nuestro tiempo no solo en el Perú sino a nivel mundial. De ahí que compartir el trabajo de Bernardo Kliksberg Director del Proyecto Regional de las Naciones Unidas para la modernización del Estado (PNUD-CLAD), se hace necesario e imprescindible para comprender la tendencia hacia una nueva gerencia pública de excelencia. La gerencia pública de excelencia requiere nuevas actitudes y un enfoque de integración, orientado a explorar potencialidades; facilitar y resolver rápida y eficazmente los problemas de gestión que aparezcan y pensar en fórmulas creativas y diseños organizacionales originales. Todas estas demandas delinean la gerencia pública actual como un campo de alta especificidad técnica. Se trata de gerenciar organizaciones públicas que tienen que forjar un “Estado inteligente”, hacer frente a la complejidad y a la incertidumbre, mejorar la calidad de los servicios a los ciudadanos, procurar el desarrollo humano al mismo tiempo que el económico. El paradigma gerencial tradicional en el que se ha educado las generaciones de las últimas décadas, el modelo dominante de pensamiento en gerencia, está en crisis. En el modelo dominante, la idea básica es que gerenciar bien es modelar una organización siguiendo las líneas del modelo weberiano o de los fundadores de la Ciencia de la Administración, Taylor y Fayol, y sus continuadores modernos. De acuerdo a este paradigma, una buena organización es la que tiene un organigrama detallado, maximiza la división del trabajo, planea detenidamente todas las funciones que la integran, cuenta con descripciones de puestos, manuales de tareas, procedimientos, circuitos, etc. Se supone que si se arma todo el andamiaje formal de la organización, se lo planifica cuidadosamente y se aplican los denominados principios de administración, como unidad de mando, ámbito de control restringido, etc., todo va a funcionar óptimamente. Pero como se ha visto en la práctica ello no garantiza el rendimiento efectivo. Hay un vasto estudio que demuestra que a partir de múltiples experiencias de consultorías privadas, que aplicando muy bien el diseño y el planeamiento formal sólo se influye sobre un porcentaje muy reducido de la productividad organizacional final. Está en su mayor parte tiene que ver con otras cuestiones mucho más profundad en la vida de la organización. Eso no quiere decir que se esté señalando que hay que renunciar a la organización formal. Lo que están planteando es que se trata de un instrumento de alcances limitados y que hay que ir mucho más allá para poder tener resultados efectivos. ¿Qué tipo de gerencia se necesita? Para visualizarlo es necesario ir más allá del paradigma tradicional e internarse en el nuevo paradigma que se está conformando en gerencia a nivel internacional y que están tendiendo a aplicar las organizaciones públicas y privadas más avanzadas. ¿Qué es lo que están haciendo las organizaciones que mejor funcionan en el mundo? Entre los principales campos de innovación, cabe mencionar uno que es importante: El concepto renovado de gerencia de excelencia. ¿Cómo ser un gerente de excelencia? John Kotter, titular de la cátedra de comportamiento organizacional de la Universidad de Harvard, tomó una muestra de gerentes exitosos en EE.UU. Siguió a estos gerentes durante varios años tratando de determinar qué hacen los gerentes de excelencia con su tiempo. El resultado fue que más del 90% de su tiempo lo dedicaban a una actividad que se llama “conversar”. El gerente de excelencia se dedica fundamentalmente a conversar, al contrario de lo que nos enseñan en Iberoamérica con mucha frecuencia en los cursos de uso del tiempo, en donde el gerente capaz sería el que está encerrado en su despacho, protegido por secretarias que no dejan pasar a nadie y que sólo habla con su staff inmediato, o aquel que está todo el día pensando en el futuro. El gerente de excelencia es un eximio conversador que conversa con todo tipo de gente, de todas las líneas de la organización y de fuera de ella y que sale permanentemente de la oficina. Mantiene un estilo de conversación en donde hay margen de tiempo ocioso. Hace muchas preguntas. No tiene su agenda preplanificada por meses, ni por años, sino que su agenda es profundamente reactiva. Si se analizan las citas concretas que hace, se advierte que surgen a instancias de la realidad inmediata. ¿Por qué alguien que se dedica a conversar del modo descrito es altamente eficiente? Según Kotter y el grupo de Harvard, con esto hace bien las dos cosas que son cruciales para que un gerente funcione bien en el mundo actual. Primero, a través de las conversaciones, logra armar la agenda estratégica de decisiones. Logra identificar los problemas que son realmente cruciales para el futuro de la organización. Esos datos no se obtienen a través de la información de la línea burocrática, sino que lo consigue en el campo, es decir, conversando con gente de diferentes fuentes, con visiones contradictorias, que le proporcionan información y análisis frescos. Segundo, a través de las conversaciones, logra armar lo que se llama la red de contactos. En ninguna sociedad organizada las cosas funcionan si no hay una red de contactos. El gerente desarrolla, a través de esas conversaciones, los procesos de negociación con protagonistas muy variados, lo que le permite armar la red de contactos en la que se apoyará la ejecución de sus decisiones. En la misma dirección una reputada consultora gerencial, Stephanie Winstón, cuyos libros “Getting organized” y “The organized executive”, han vendido un millón de ejemplares, verificó al interrogar a 48 Ceo’s (máximos ejecutivos) de grandes compañías que sólo dos horas de su jornada se componían de citas preplanificadas. Las demás se hacían en base a respuestas sobre el momento. Winstón explica “los mayores ejecutivos del país van a sus oficinas en la mañana con sólo un vago sentido de lo que el día les traerá´´. La directora de la Harvard Business Review, Rossabeth Moss Kantor, quien llevó a cabo una investigación sobre gerentes de excelencia, sostiene que en la práctica la tarea de un gerente de excelencia consiste en hacer bien lo que se denomina “las cuatro efes”. En primer lugar, “focus”, esto es focalizar lo que es la agenda estratégica, lograr identificar lo que realmente son los problemas críticos, evitando dispersarse en la maraña de datos que le facilita la informática, la que –bienvenida desde ya- puede liquidar a cualquier gerente por la masa de información que puede hacer llegar a su escritorio. En segundo lugar, “fast”, lo cual quiere decir que la decisión tiene que ser rápida, pues no hay tiempo que perder. Hay que terminar, señala, con las organizaciones tipo “elevador”, donde hay un “ascensor jerárquico” como estructura básica. Todo tiene que subir por el ascensor respetando cuidadosamente todas las jerarquías, las órdenes tienen que bajar por el ascensor y los informes tienen que subir por el ascensor. Los contactos horizontales están proscritos o son mal vistos por la organización. Con la organización tipo ascensor no se puede actuar rápidamente, no se puede responder a las necesidades de adaptabilidad que demanda el tiempo en el que vivimos: hay que buscar otros modelos organizacionales. La tercera efe es “flexibility”, esto es, maximizar la flexibilidad de la organización para responder. Ello implica entre otros aspectos fluidificar los contactos horizontales en las organizaciones que son los que permiten diagnosticar y resolver los problemas con rapidez. La última efe es “friendly”, que quiere decir predisposición a la negociación y a la interrelación, no operando a través de la mera imposición autocrática. Publicado por El Blog de Rafo Freitas en 09:17
Posted on: Wed, 16 Oct 2013 16:58:57 +0000
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