Todavía, necesitamos ser más competitivos Fecha: 18/10/2013 - Fuente: Apertura - Página: 108, 110-111/Nº 238 (Octubre) - País: Argentina - Tirada Promedio: 26.000 El CEO de Toyota para América Latina y el Caribe, Steve St. Angelo, explica por qué decidió invertir US$ 800 millones en su planta de Zárate. Ahora, será una auténtica fábrica Toyota: Con papeles en mano y micrófono de diadema, subió al escenario. Lo caminó con soltura, como si hubiera estado toda su vida bajo el reflector. Traje gris verdoso. Brillante. Corbata al tono. Narró, en un inglés con voluntariosos guiños en español, que era su tercera visita al país desde junio. La Argentina, la casa del Papa Francisco... ¡Mamma mía!, exclamó, sonriente, con los brazos abiertos, en señal de asombro. Steve St. Angelo es un auténtico showman. Trabajé en Michigan, Ohio, Toronto, California, México... Pero, aquí, puedo ser yo mismo. Para mí, los besos y los abrazos están OK, seduce a la audiencia. Algún desprevenido lo confundiría con un artista del linaje del Rat Pack, aquel legendario quinteto que Frank Sinatra lideró en los 60. Pero no. Ejemplar ítalo-estadounidense de genuina pureza, es el hombre que, en abril, Aiko Toyoda, número uno mundial de Toyota, eligió para comandar las operaciones americanas de la automotriz que fundó su abuelo. Simpático, entrador. Un clásico vendedor de autos, entonces. Nada más lejos de la realidad. St. Angelo es ingeniero en Sistemas, con especializaciones en management y tecnología eléctrica. Oriundo de Detroit, forjó su carrera en planta. Esta semana es especial, dijo, durante la presentación local del Etios, modelo con el que Toyota entró a la pista de los autos compactos en el Mercosur. Cumplo 39 años desde que empecé a trabajar en una línea de montaje, contó. Al día siguiente, en su mano a mano con APERTURA, amplió la anécdota de cómo su primer empleo, en la planta Fisher Body Fleetwood, de General Motors, cambió su vida. En realidad, había terminado el secundario y conseguí trabajo en la cafetería de la fábrica. Les servía la comida a los operarios y me hice algunos amigos. Un día, vienen y me cuentan que habían hablado con el jefe, para ver si había lugar para mí en la línea. Era un empleo (y un sueldo) muchísimo mejor, evoca. Pero no es su historia de vida la que motivó su más reciente excursión por Buenos Aires. Son las 3 de la tarde del 18 de septiembre. Aguarda, en el Palacio Duhau, las tres horas que restan para su agendada audiencia con Cristina Elisabet Fernández. ¿Cómo cree que me recibirá?, le pregunta él a este cronista. Y... si le anuncia inversiones, de buen humor. Seguro, la humilde respuesta. Debe haber sido así, nomás. Esa tarde-noche, el ejecutivo -escoltado por Daniel Herrero, piloto de Toyota Argentina, y Daniel Afione, gerente General de Asuntos Corporativos de la filial- ingresó a la Casa Rosada para ofrendar los US$ 800 millones que la japonesa invertirá para duplicar la capacidad de producción del complejo fabril que posee en Zárate. La inversión, que, se espera, se complete hacia la primera mitad de 2016, es la más alta en la historia de la industria automotriz doméstica. Por caso, supera a los US$ 600 millones de Fiat para construir su planta de Córdoba (1996) y a los US$ 450 millones que, el año pasado, GM anunció para hacer, en Rosario, un nuevo modelo. La meta es llevar a Zárate, que, este año, se exprimirá a 93.400 unidades (fueron 92.000 en 2012), a 140.000 vehículos anuales, entre Hilux y Hilux SW4. Consultados sobre si el desembolso también será en producto, se opta por el silencio. Lo importante es lo que haremos en el interior de TASA (N.d.R.: Toyota Argentina SA). La remodelaremos para hacerla una planta de montaje típica de Toyota: últimas ventajas en equipos, mejoras en la planta de pinturas, expansión en la de estampados, habrá una nueva de chasis..., retoma, rápido, St. Angelo. Prácticamente, toda una fábrica nueva. Sí. TASA empezó como una pequeña planta de ensamblado de CKDs. Con los años, y la creatividad de nuestro management local, usando su perspectiva kaizen (N.d.R.: filosofía de producción de Toyota), pudo aumentar capacidad, a costo mínimo. Después de mis visitas, cuando comencé con este puesto, me di cuenta de que había muchas mejoras muy buenas. Que están preparados para ser una gran planta de producción de Toyota. ¿Qué significa eso? Que esta inversión le permitirá estar más adaptada para una mejor calidad de nuestros productos. Con más eficiencia productiva. ¿Qué tan rezagada está la planta, en términos de competitividad contra otras instalaciones de la propia Toyota? Zárate necesita ser más competitiva contra otras plantas del mundo que fabrican Hilux. Vi muchas mejoras que hicieron esas fábricas para ser más eficientes. Hay una brecha con ellas. Con algunas mejoras de proceso y layout, podemos hacer algo mucho más eficiente. Pero, en TASA, todos deben identificar grasa sobrante para que Hilux tenga un precio muy competitivo. Sin un precio competitivo, nadie comprará nuestros vehículos. Me comprometí con Japón que el management local, los operarios, el sindicato y los proveedores trabajarán mucho para que los productos de TASA sean de la más alta calidad, con el precio más competitivo a nivel mundial. Cuento con que no me decepcionarán. ¿El objetivo final es que Zárate exporte más allá de América latina? No es una meta inmediata. Déjeme contarle una historia. Breve. En los Estados Unidos, fui responsable de 14 plantas. Supervisé producción, ingeniería, calidad, logística. Los últimos tres años, pusimos todos los esfuerzos en exportar vehículos. Claro que los precios tenían que ser competitivos y la calidad, la mejor. Hacia fin del año pasado, Toyota North America exportó 125.000 unidades, a 22 países, incluidos Corea, China, Rusia y mercados de Oriente medio. También, pudimos exportar US$ 600 millones en autopartes. Eso creó muchos empleos y puso mucho dinero en circulación, de nuevo, en la economía de los Estados Unidos. Ser una plataforma exportadora global es mi sueño. No sólo para la Argentina, sino para toda América latina y el Caribe. ¿La inversión incluye producto? (piensa) Antes, dije que muchos cambios están incluidos en la inversión... (cambia de tema) Hay dos cosas importantes. La primera, que se convertirá a TASA en una planta típica completa. Y la segunda, que expandiremos la capacidad a 140.000 unidades de vehículos IMV (Hilux y Hilux SW4). ¿Es sólo el potencial? ¿O lo que, efectivamente, proyectan producir? Bueno... Los clientes tendrán que comprar los productos (ríe). Lo que puedo decir es que, si el costo es alto y no cumplimos los objetivos, tendremos capacidad pero no venderemos. Pero cuento con la buena comprensión de todos los stake-holders y con que seremos competitivos con otras plantas productoras de IMV. ¿Cuánto más competitiva es hoy una Hilux hecha en Tailandia y cuánto se achicará la brecha, tras la inversión? Un año atrás, un IMV fabricado en Tailandia era mucho más competitivo. Por el buen trabajo hecho por el equipo argentino hasta hoy, redujimos esa brecha en un 60 por ciento. Para cerrarla, TASA debe comprometerse a que todos dentro de la planta deben tener la cabeza concentrada en eso, para eliminar todo lo que sea residual. Necesitamos el apoyo de los proveedores, de las unions, del Gobierno y de la comunidad en la que hacemos negocios. Mi compromiso con Toyota Corporation es que, con nuestra producción, podamos competir con Tailandia y contra cualquiera de las otras plantas de Toyota que construyan vehículos IMV. ¿Qué factores decidieron la asignación? La gente me pregunta por qué invertimos en la Argentina. Mi respuesta es que Toyota tiene una estrategia de largo plazo. Siempre, produce lo que piensa vender. El potencial de ser base exportadora y mejorar la productividad y la eficiencia son ingredientes para la inversión y el crecimiento exitoso. Por eso, después, mo ocupo de que TASA mejore en eficiencia y productividad. Para tener vehículos a precios competitivos. Para que los clientes de otros países los compren. Para sumar al crecimiento de TASA y de la Argentina. Otro ingrediente clave es demostrar una buena cooperación entre Gobierno e industria. La Presidenta y su equipo fueron muy generosos con apoyarnos, con algunas excepciones impositivas, destinadas a incentivar el desarrollo de proveedores. Esto fue de ayuda y me sirvió para llevar el caso de negocios a Japón y continuar estudiando, en profundidad, qué tenemos que hacer. Ninguna compañía del mundo puede pensar en sobrevivir de forma autónoma. Debe haber cooperación, entre el equipo ejecutivo, los sindicatos, la comunidad, el Gobierno. TASA tiene todas las cualidades. Por eso, siento que no nos defraudarán y que el anuncio es un paso más a sostener el crecimiento de TASA y de la Argentina. El proyecto estará listo en 2016. ¿Qué mercado espera encontrar para entonces? La región continuará creciendo. Pero con una velocidad bastante moderada. América latina y el Caribe serán muy importantes en nuestro éxito. Akio Toyoda dijo que esta región será su región y me designó para ocuparme de ella. Es más: soy el primer integrante del alto management de la corporación que vino a vivir a la región, a Sao Paulo. ¿Y qué volumen proyecta? Ahora, estamos muy felices porque, en la región, crecimos 35 por ciento en los últimos tres años. Es difícil predecir números para 2016. Lo seguro es que no iremos detrás de market share o de crecimiento rápido sólo para ser número uno en ventas. Toyoda me pidió que garantizase un crecimiento sostenido y siendo capaces de producir calidad más alta y mayor durabilidad en cada unidad vendida en América latina y el Caribe. No estaré satisfecho hasta que cada cliente Toyota sonría cuando hable de su vehículo. Hablando de eso, ¿cómo gestionó la crisis de los re-calls? Toyota volvió a sus fundamentals sobre cómo construir vehículos. Auditamos a nuestros proveedores. Revisamos procesos internos. Nos unimos como equipo fuerte y generamos un contacto permanente con nuestros clientes. Nuestros concesionarios de América del Norte hicieron un gran trabajo. Cambiamos los repuestos lo más rápido posible. Toyota nunca perdió el enfoque en el cliente. Pero Toyota no es perfecta. Nunca lo será. Aprovechamos la oportunidad para reflexionar. Aprendimos de nuestras debilidades y desarrollamos propuestas para ser mejores. Fue un mensaje importante de por qué no hay que crecer en share sólo por sí mismo. Debe haber crecimiento sostenido. Siempre, debemos tener presente que buscamos la mejora de la sociedad. Ser buenos ciudadanos corporativos. Nuestra recuperación por producir autos aún mejores serán las sonrisas en los rostros de los clientes. ¿Está seguro de que nunca trabajó en un salón de Ventas? (ríe) ¡Hey! Soy italiano. Puedo vender cualquier cosa. Personalmente, ¿cómo abordó el tema? Mi principal responsabilidad fue comprender qué era lo que causó todo el lío. Trabajé muy de cerca con los reguladores, siendo totalmente transparente. ¿Midió el impacto económico? El tema, todavía, no está cerrado. No sé, en términos de costos, cuál fue el impacto. Por suerte, recuperamos la confianza de nuestros clientes, mucho más rápido de lo que esperaba. Pero esto es algo que no le deseo a nadie. Juan Manuel Compte. «»«»«»«»«»«»«»«»«»«»«»«»«»«»«»«»«»«»«»«»«»«»«»«»«»«»«» EL GRAN DEBUT Etios es la apuesta de Toyota para ingresar a la carrera de autos compactos. Será un hito en la historia de la marca, asegura Steve St. Angelo, CEO de la japonesa para América y el Caribe. Fabricado en Sorocaba, Brasil, el plan es replicar los pasos dados por Hilux y Corolla. Si podemos dar un buen servicio, lograremos la misma fidelidad que con Hilux, asegura Daniel Herrero, presidente de Toyota Argentina quien, durante su expatriación en Brasil, lideró el proyecto. Con precios de $ 89.200 a $ 106.200, competirá contra Gol (Volkswagen), Palio (Fiat), Logan (Renault) y Agile (Chevrolet), dice Herrero. Estos modelos explicaron el 15 por ciento de las 108.892 ventas de autos y comerciales livianos hasta septiembre, según Acara, la cámara de los concesionarios. Etios venderá 1500 unidades al mes, dice Herrero. La previsión es que sean 5000 este año, lo que elevará a 55.000 las ventas de la marca (fueron 47.818 en 2012). En pre-venta, se comercializaron 3500, contra 1500 ofertados inicialmente. Herrero compró el primero.
Posted on: Sat, 19 Oct 2013 22:16:43 +0000
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