félicitation à tous les JAMBARS qui sont passés LIEUTENANT depuis minuit. qu’Allah le tout puissant guide nos pas et nous mène dans la voie du succès profitons de ces 10 leçons Leçon 1 : « Un responsable doit parfois agacer les gens » Un bon leader engage sa responsabilité pour le bien-être du groupe ; ses actes et décisions vont immanquablement en mécontenter certains s’il est franc. Chercher à plaire à tout le monde est un signe de médiocrité : vous éviterez de prendre des décisions sévères, vous éviterez d’affronter les gens qu’il faut affronter et vous éviterez de distribuer les récompenses à la mesure des performances, de peur de frustrer certains. L’ironie, c’est qu’en atermoyant sur les choix difficiles, en essayant de satisfaire tout le monde et en traitant de manière égale « gentiment » sans prendre en compte leurs contributions, vous vous assurez simplement d’accroître la frustration chez les plus créatifs et les plus productifs de votre organisation. Leçon 2 : « Le jour où vos hommes cessent de vous exposer leurs soucis, vous cessez d’être leur chef. Soit ils ont perdu confiance en vous, soit, ils considèrent que vous ne vous souciez pas d’eux. Quoiqu’il en soit c’est l’échec de l’autorité ». Si c’était une mise à l’épreuve, la majorité des COE échoueraient. Un, ils élèvent tellement de barrières dans la communication qu’une recherche d’aide de la part d’un subordonné dans la hiérarchie en devient ridicule. Deux, ils cultivent souvent un état d’esprit qui considère que demander de l’aide constitue une faiblesse ou un échec, ce qui pousse les gens à camoufler leurs insuffisances et porte préjudice à l’organisation. Les vrais chefs se rendent accessibles et disponibles. Ils se montrent soucieux des efforts et défis auxquels leurs subordonnés sont confrontés, même s’ils sont très exigeants. Dès lors, ils sont plus à même de favoriser un environnement dans lequel l’analyse des problèmes prend le pas sur le blâme. Leçon 3 : « Ne vous laissez pas impressionner par les experts et les élites. Les experts ont souvent plus de données que de jugement. Les élites peuvent parfois devenir si consanguins qu’ils donnent naissance à des hémophiles qui saignent à mort dès qu’ils se font érafler dans la vraie vie ». Les petites unités et les petites entreprises n’ont pas le temps pour les experts analytiques indépendants. Ils ne disposent pas non plus d’argent pour subventionner les élites haut perchées. Le président décroche le téléphone et conduit le camion quand c’est nécessaire ; chaque individu qui émarge sur la fiche de paie contribue de manière déterminante aux résultats ou se voit renvoyé. Cependant, plus les unités s’agrandissent, plus les gens ont tendance à oublier qui « les a invités au bal » : des choses comme l’engagement total, l’égalitarisme, la simplicité, market intimacy, l’audace, le risque et l’agilité. Les politiques engendrées dans les tours d’ivoire renferment souvent des effets pervers pour les gens sur le terrain subissant la guerre ou apportant les recettes. Les vrais chefs sont vigilants et combatifs in the face of these trends Leçon 4 : « N’ayez pas peur de défier les professionnels, même sur leurs propres terrains ». Apprenez des professionnels, observez les, dénichez les comme mentors et alliés. Mais rappelez-vous que même les professionnels peuvent atteindre leurs limites en termes d’apprentissage et de connaissances. Même les professionnels deviennent parfois suffisants et paresseux. L’autorité ne ressort d’aucune soumission aveugle envers qui que ce soit. Barry Rand avait vu juste en avertissant ses hommes que si un chef a un béni oui-oui sous ses ordres, l’un d’eux est superflu. Le bon chef encourage l’évolution de chacun. Leçon 5 : « Ne négligez jamais les détails. Quand tout le monde s’ennuie ou est distrait, le chef doit doubler de vigilance ». La stratégie égale l’exécution. Toutes les grandes idées du monde sont inutiles si elles ne peuvent être rapidement et efficacement mises en application. Les bons chefs délèguent et donnent du pouvoir aux autres librement, mais ils veillent aux détails chaque jour. (Pensez aux mythiques entraîneurs d’athlétisme comme Jimmy Johnson, Pat Riley et Tony La Russa). Les médiocres, même ceux qui se plaisent à se définir comme « visionnaires » progressistes, pensent qu’ils sont « quelque peu » au dessus des détails opérationnels. Paradoxalement, les bons chefs voient autre chose : une routine obsessionnelle à s’occuper des détails engendre le conformisme et la suffisance qui à leur tour finissent par susciter de l’ennui. C’est pourquoi bien qu’ils soient attentifs aux détails, ils encouragent perpétuellement leurs hommes à se remettre en question. Ils saisissent absolument le sentiment des CEO leaders comme celui de QUAD GARPHIC Harry Quadacchi, celui d’OTICON Lars Kolind et feu Bill McGowan de MCI, qui tous ont indépendamment affirmé que le travail d’un leader n’est pas d’être le chef organisateur, mais le chef désorganisateur. Leçon 6 : « Vous ne pouvez connaître vos limites tant que vous n’avez pas essayé » Vous connaissez l’expression « il est plus facile d’obtenir le pardon que la permission ». C’est bel et bien vrai. Les bons chefs n’attendent pas de bénédiction officielle pour tenter des choses. Ils sont prudents mais pas inconscients. Cependant ils comprennent aussi une réalité de la plupart des organisations : si vous demandez à de nombreuses personnes la permission, il s’en trouvera toujours une inévitablement qui est convaincue que son travail est de dire « non ». La morale est donc de ne pas demander. Les dirigeants moyens peu efficaces s’appuient sur le principe selon lequel, « tant que l’on ne m’a pas dit oui de manière explicite, je ne peux pas le faire » tandis que les bons chefs eux croient en celui selon lequel « tant qu’on ne m’a pas dit expressément non, je peux ». Il existe un monde de différence entre ces deux points de vue. Leçon 7 : « Continuez à regarder sous la surface apparente. Ne vous en abstenez pas (juste) parce que vous pourriez ne pas aimer ce que vous y trouverez » « Si ce n’est pas cassé, ne réparez pas » est le slogan des gens suffisants, des arrogants et des peureux. C’est un prétexte pour l’inaction, une invitation à la paresse. C’est une façon de penser qui laisse supposer (ou espérer) que les réalités d’aujourd’hui se poursuivront dans l’avenir selon d’une manière droite, linéaire et prévisible. Purs fantasmes. Dans ce genre de culture, vous ne trouverez pas des gens dynamiques et prompts à résoudre les problèmes dès qu’ils surgissent. Un conseil : ne pariez pas sur ces unités là. Leçon 8 : « L’organisation en elle-même, n’accomplit rien. Les plans non plus ne réalisent rien. Les théories de management ne font pas avancer les affaires. Les tentatives réussissent ou échouent du fait de l’engagement des gens. C’est uniquement en suscitant l’adhésion des meilleurs que vous accomplirez des exploits ». Dans une économie basée sur des théories, vos meilleurs atouts sont vos hommes. On n’a tellement entendu cette expression qu’elle est devenue banale. Mais combien de dirigeants appliquent réellement cette maxime? Bien souvent, les gens sont supposés être des pièces d’échec que les grands vizirs déplacent à souhait, ce qui explique pourquoi tant de hauts dirigeants emploient leur temps en deal making, restructurations et dernières innovations managériales. Combien se fixent comme but de créer un environnement où les meilleurs, les plus brillants et les plus créatifs sont attirés, retenus et, pour la plupart libérés ? Leçon 9 : « Les organigrammes des organisations et les titres pompeux sont inutiles » Les organigrammes des organisations sont figés, ce sont des photos anachroniques dans des lieux de travail qui devraient être aussi dynamiques que l’environnement ambiant. Si les gens suivaient scrupuleusement les organigrammes, les entreprises feraient faillite. Dans les entreprises bien gérées, les titres sont aussi pratiquement sans importance. Au mieux, ils annoncent une certaine autorité, un statut officiel conférant l’habilitation de donner des ordres et d’être obéi. Cependant, les titres représentent peu en terme de réel pouvoir.qui est la capacité d’influencer et d’inspirer. N’avez-vous jamais remarqué que les gens s’engagent volontairement avec certains individus qui ont peu de pouvoir (sur l’organigramme de l’entreprise) mais qui possèdent à la place de l’énergie, de l’allant, de la compétence et se préoccupent réellement de leurs coéquipiers et des résultats ? De l’autre côté, les mauvais managers peuvent s’attacher formellement aux avantages et autres ………..que confèrent la position de haut cadre, mais ils n’ont que peu d’influence sur les autres, à part leur habilité à tirer un minimum de conformisme aux valeurs …….
Posted on: Mon, 01 Jul 2013 11:27:14 +0000
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