Cómo abrir un RESTAURANT monica, en Publicaciones AstorN1 Reproducción del artículo que escribí para el último número de la Revista Noticias. Es el sueño de muchos, pero exige una planificación estricta y altas dosis de creatividad para no fracasar. Consejos de expertos y un caso testigo. En Buenos Aires, la Meca de la industria culinaria nacional, el negocio gastronómico seduce sistemáticamente a propios y ajenos. En este escenario no sorprende descubrir a repetición nuevos emprendimientos, locales en polos gastronómicos que pasan de espacios fantasma a rincones renovados que estrenan carta y que vuelven a estar vacantes en un santiamén. En el imaginario popular, montar un restaurante es algo que la mayoría podría llevar adelante sin demasiado know how y con cierto éxito. Las cifras, sin embargo, desmienten tal certeza. Pero hay un espacio reservado a los profesionales de la “Restauración”, tal como se conoce en el mundo de la gastronomía al métier de los restaurantes, que tiene una dinámica propia. En este universo existen distintos tipos de emprendedores. Están los restauranteurs de la estirpe de Emilio Garip, que lleva más de 25 años en el negocio con el restaurante Oviedo y recibe el reconocimiento unánime de estar entre los mejores de Argentina. Y los visionarios con el toque de Midas que arremeten cada tanto con novedades y grandes aperturas, como son Luis Morandi “alma Mater” de Gran Bar Danzón, Sucre y Bar Uriarte y Andrés Porcel artífice de Le Grill y Chila. ASTORN3También hay un grupo nuevo que ha cobrado forma en los últimos años, el de los Chef de trayectoria que se embarcan en el proyecto propio. Profesionales con varias cocinas de renombre en su haber que deciden encarar el desafío de ser propietarios de su restaurante. A esta tipología pertenece Antonio Soriano que debuta como emprendedor con el restaurante ASTOR Manduque Porteño. Con este emprendimiento como referencia, en esta nota contamos paso a paso qué elementos hay que tomar en cuenta a la hora de cumplir el sueño de tener un restaurante propio. Local, personal, carta, marketing y muchas cosas más analizadas en detalle por expertos. COMIENZO. El desafío es arduo en un rubro en el que a diario florecen nuevas propuestas. El restaurante ASTOR surge en este contexto con una identidad bien definida, la de desarrollar Cocina Contemporánea de Buenos Aires. En un local de 120 metros cuadrados en Revista Noticias Revista Noticias Ciudad de la Paz al 300 en el Barrio de Belgrano, con una cocina abierta al salón, con espacio para 50 cubiertos, fue tomando forma este proyecto que nació en la cabeza de Antonio Soriano hace casi un año y que abre sus puertas en de agosto. Oscar Noriega, consultor gastronómico de Noriega-Mazzitelli & Asociados, especializado en aperturas, asegura que el eje al armar un emprendimiento de estas características es el dónde: “Paul Bocusse dijo que hay tres cosas importantes: en primer lugar la ubicación, en segundo lugar la ubicación y por último la ubicación también. Más que el fundador de la Nouvelle Cuisine parecía un broker inmobiliario.” Resuelto este punto habrá que trabajar en las otras patas de esta mesa: la cocina o el arte culinario, la identidad del lugar, el servicio o más específicamente el personal en contacto con el público y el aspecto emocional, que incluye lo aspiracional que pretende el cliente cuando va a comer a un lugar. AstorN5Confirmando la teoría, encontrar el lugar para ASTOR fue una de las tareas más complejas que enfrentó Soriano: “cuando fantaseaba con mi restaurante pensaba en un lugar con historia, en un barrio con historia, pensaba en San Telmo, pero cuando me senté a armarlo preferí buscar en otra zona, en una plaza más conocida para mi”. Aparecieron en el camino locales disponibles que parecían perfectos para el proyecto pero que demandaban una inversión muy por encima de las posibilidades del cocinero. “A partir de determinado momento del proyecto hay que quitarle toda la parte emocional -describe Antonio Soriano- Cuando un local me gustaba, la siguiente visita la hacía con un equipo: la arquitecta para que evaluara la obra y un habilitador que me garantizara si se podía abrir o no”. Elegido el lugar llegó el momento de estudiar la zona, su demografía para determinar el potencial del negocio. Investigar qué funciona y qué fracasa en esa plaza, cuánta gente vive, cuánta sólo trabaja, cuánta gente circula durante el día y cuánta durante la noche. Recién entonces se puede concebir el emprendimiento. HACIENDO CUENTAS. Se parte de un concepto fundador y ese concepto está acompañado de un número posible. El trabajo posterior permite ver si es factible o no. “Abrí tres restaurantes de hoteles, proyectos de otros inversores, y ahí la dinámica era diferente. En ninguno de esos casos dudé instalar alta tecnología. Pero aquí hay cosas en las que ni siquiera pienso. Elijo cada herramienta con el criterio claro de mis posibilidades. Para eso fue básico armarme un plan de negocios”, describe Soriano. El consultor Oscar Noriega confirma que elaborar un plan de negocios es fundamental en para el desarrollo de un emprendimiento: “Sirve, entre otras cosas, para determinar si la inversión se recupera en dos años o no, si no es así, el negocio no es viable y lo mejor es dar marcha atrás”. Conocedor del rubro, Soriano elaboró su plan de negocios, cuarenta y ocho páginas en las que volcó toda la información que dominaba: cantidad de empleados, sueldos, impuestos, cargas laborales, alquiler mensual, reposición de vajilla, materias primas, bebidas y los estimativos de los servicios, entre otros. La inversión inicial que requiere un emprendimiento de esta índole, según estima este cocinero está “entre los 40 y los 90 mil dólares. Depende mucho del equipamiento que elijas. Hoy una silla económica ronda los $600 multiplicado por 50 cubiertos, ya tenés 30 mil pesos sólo de sillas. Arrancas con 40 y llegas a 100 muy rápidamente, de modo que conocer el rubro es fundamental para invertir mejor. En cada item del armado es bueno pensar cuánto de esa plata podés recuperar.” Según la consultora Noriega-Mazzitelli en los tres ejes comerciales que la Ciudad de Buenos Aires define como gastronómicos: Palermo Hollywood, Cañitas y Puerto Madero, podemos calcular para un emprendimiento de este tipo una inversión que va de los 150.000 a los 200.000 dólares. “Los recursos a destinar son mayores generalmente en las locaciones de Puerto Madero, donde los locales están “pelados”, son sólo techo y piso. Baños, cocina con todo su equipamiento, aire acondicionado y ventilación, suelen ser los reyes de la inversión”, asegura Noriega. Los alquileres, por su parte, que han venido duplicándose o triplicándose en los últimos dos años, hoy representan mejores condiciones para los inversores. “La escalada de precios de los últimos tiempos, que se daba principalmente cuando a un restaurante instalado le correspondía renovar el contrato, hizo que muchos empresarios del sector cerraran las persianas. La abundancia de locales vacíos durante más de seis meses, en algunos casos, mejoró las condiciones actuales de negociación de los contratos”, completa Noriega. La Dirección de Estadísticas y Censos del Gobierno de la Ciudad desde el 2003 realiza estudios sobre la vacancia (disponibilidad y ocupación) de locales comerciales. Para eso divide la Ciudad 39 Ejes Comerciales e identifica la “especialización” de algunos de estos ejes. De acuerdo a este relevamiento Palermo Hollywood, Cañitas y Puerto Madero, los tres identificados como gastronómicos, sufrieron modificaciones en su nivel de vacancia durante 2012 con respecto al mismo registro del año anterior. El eje Palermo Hollywood presentó el mayor descenso: de -1,4 por ciento de mayo a junio 2012 y de -6,2 por ciento de junio 2011 a junio 2012. Asimismo, pero en menor escala, el eje Puerto Madero mostró una variación negativa del -2,6 por ciento respecto del año anterior. Es cierto que la cantidad de gente que come fuera ha ido en crecimiento, pero también es cierto que el aumento de la oferta ha sido notable. “Si bien el público responde bien al estimulo y sale a comer fuera con más frecuencia, la oferta de lugares a crecido más allá de la demanda. Eso determina que abran y cierren restaurantes como cosa de todos los días”, sintetiza Noriega. COCINA DE AUTOR. Esta cocina es una tendencia en crecimiento en la gastronomía mundial. En el caso ASTOR , Antonio Soriano se formó en la Escuela Superior de Hotelería, dio sus primero pasos junto al chef Darío Gualtieri en Dique 4 y luego partió rumbo a París para completar su formación. En la escuela Le Cordon Bleu obtuvo Le Grand Diplôme. Luego trabajó en restaurantes de 2 y 3 estrellas Michelin: el Lucas Carton de Alain Senderens, el Les Ambassadeurs Hotel de Crillon y Le Cinq, en el Hotel George V. En 2004 ya de regreso en la Argentina, se dedicó inicialmente a la consultoría y luego al armado de la cocina y del proyecto gastronómico Chez Nous, restaurante de Algodón Mansión Relais y Châteaux., donde fue el Chef Ejecutivo hasta mediados de 2012, cuando decidió dar el gran salto. Soriano Además forma parte del Grupo GAJO Gastronomía Argentina Joven, que reúne a Soledad Nardelli de Chila, a Matías Kyriasis de Paraje Arévalo y Casa Arévalo y a Hernán Gipponi de Fierro Hotel entre otros, que trabajan en pos de la construcción de una identidad culinaria Argentina. Soriano desde ASTOR busca imponer su estilo que construye con pequeños detalles. Cuando uno pone su lugar, lo único que desea es la libertad” concluye. Tal vez el desafío sea mayor, deberá demostrar que cuando hay magia en la cocina basta con un buen producto y una mano hábil que lo domestique y lo lleve con arte a la mesa. Texto: Mónica Albirzú Fotos: Juan Ferrari Recuadro El negocio en números Si hace más de 10 años la rentabilidad del negocio rondaba el 25 por ciento de la facturación, hoy los número son muy diferentes. Establecer los parámetros de muchos de ellos de antemano ayuda a conocer mejor el negocio: -La rentabilidad del negocio hoy ronda el 10/15 por ciento de lo facturado. Y se considera una muy buena rentabilidad. -El alquiler del local no debería superar el 10 por ciento de la facturación. Sólo es posible cuando el negocio permite un margen mayor de recarga en el producto. -Se estima que lo destinado a materias primas e insumos representa entre el 30 y el 35 por ciento. -Los costos del personal suman entre el 20 y el 23 por ciento de la facturación. En este punto el porcentaje depende de la calidad del servicio, siguiendo la ecuación a más personal, mejor servicio. -El porcentaje restante de los facturado corresponde a: servicios, cartas, reposición de vajilla, Internet, redes sociales, comisiones de tarjetas de crédito, auditor bromatológico, contados y otros. Fuente: Noriega-Mazzitelli&Asociados noriegamazitelli
Posted on: Sat, 14 Sep 2013 03:43:27 +0000
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