Come anticipato nell’articolo della Leanews precedente, il primo passo verso la trasformazione Lean di una struttura sanitaria è svolto in maniera Top-Down, attraverso la configurazione del modello organizzativo per linee di attività e la ridefinizione del modello teorico di funzionamento dell’ospedale. L’obiettivo che si vuole raggiungere è il passaggio da un modello di tipo dipartimentale funzionale a un modello per processi, in cui avere dei value stream manager in grado di raccordare le diverse funzioni e allinearle per far scorrere il flusso del paziente senza interruzioni né sprechi. Per ridisegnare il modello organizzativo è necessario identificare le linee di attività ospedaliera, ossia quelle famiglie di processi affini rispetto al percorso svolto dal paziente, indipendenti dalle patologie da trattare. Poiché ogni servizio ospedaliero richiede l’interazione di più dipartimenti, con quest’azione si vuole capire come realizzare una disposizione più efficiente delle risorse per ottimizzare queste linee. La cellula di lavoro Si vuole portare come esempio il caso di eccellenza dell’Azienda Sanitaria di Firenze che già dal 2007 ha iniziato tale processo di conversione degli ospedali. Una delle prime necessità emerse dall’introduzione del Lean thinking a livello di linee di processo, è stata la necessità di dividere ciascun reparto in cellule di lavoro. Fino a quel momento, infatti, gli infermieri avevano svolto un compito solo alla volta per numerosi pazienti, senza divenire per loro una figura di riferimento. Passando da un paziente all’altro e svolgendo solo pochi compiti, il ruolo dell’infermiere era svalorizzato e gli era impedito di sfruttare le competenze possedute. Non esistevano pazienti “propri”, sui quali avere una responsabilità, per i quali organizzare le attività pianificate, e poiché tutti erano responsabili di tutti, non c’era una reale “presa in carico” da parte di qualcuno. Questo tipo di spreco in ottica Lean era davvero inconcepibile, perché si possedeva una risorsa che non solo non veniva sfruttata, ma era svilita nel suo ruolo. Per tale motivo si è deciso di creare delle cellule da 8-12 pazienti in cui un solo infermiere e un operatore socio sanitario si prendono cura dei propri pazienti, non svolgendo più un singolo compito, ma tutto ciò che è necessario. Chi opera all’interno della cellula deve poter svolgere tutti i processi al suo interno e deve quindi avere tutto quello di cui necessita a portata di mano. La cellula rappresenta in questo modo una realtà autonoma eccezione fatta per gli esami di laboratorio e per la diagnostica per immagini. Gli infermieri e gli operatori socio-sanitari non diventano solo responsabili del paziente, ma della cellula stessa che diventa il LORO posto di lavoro, da migliorare giorno dopo giorno. Questo tipo di organizzazione ha sostanzialmente tre benefici: 1. In primo luogo la cellula è uno strumento incredibilmente flessibile che si adatta alle esigenze di tutti i pazienti (entro i limiti dell’intensità di cura per cui è stata progettata). 2. In secondo luogo, attraverso la presa in carico del paziente, si innesca una serie di meccanismi virtuosi per cui l’infermiere si preoccupa non solo dei compiti standard, ma anche di tutto quello che ruota attorno alla salute del paziente come la messa in sicurezza. In questo modo si evitano rischi di cadute o ulcere da decubito e tutta una serie di lesioni alle quali difficilmente si sarebbe prestata così tanta attenzione, con grande risparmio di costo per l’ospedale e una diminuzione dei rischi per il paziente. 3. In terzo luogo si crea un senso di appartenenza nel personale che inizia a proporre dei miglioramenti per l’ambiente di lavoro vedendo il proprio ruolo valorizzato. Da un lato si ha una forte lotta agli sprechi e dall’altro un valore aggiunto per il cliente che si sente più seguito e ha sempre una persona di riferimento. Il Kanban Lo strumento del Kanban è stato di fondamentale importanza nel miglioramento del funzionamento della cellula. Prima della sua introduzione, gli approvvigionamenti all’interno del reparto erano gestiti da una percezione soggettiva della necessità, generando da un lato il rischio di rotture di stock durante i picchi, dall’altro la necessità di dover andare ogni volta in magazzino a recuperare il materiale necessario. Per minimizzare questi viaggi si era soliti prendere dei carichi superiori al reale bisogno, costringendo a tenere il materiale fuori dalla propria posizione adibita. Con l’obiettivo di ridurre al minimo questo problema è stato introdotto un sistema di Kanban Two Bin, che permette di innescare l’ordine solo al manifestarsi di un effettivo bisogno con una programmazione ponderata delle quantità da riordinare. Questo sistema consiste nel dividere il materiale da utilizzare in due parti (di solito due box), e collocare un foglio di carta alla fine della prima parte di prodotti. Quando è consumata l’ultima unità di prodotto della prima parte e si raggiunge il foglio, è necessario portarlo in un contenitore appena fuori della cellula. Due volte al giorno passa un operatore a raccogliere i Kanban per ridistribuire poi i prodotti richiesti. Le scorte di prodotto presenti nella seconda parte sono calcolate in maniera tale da poter essere sufficienti fino all’approvvigionamento successivo e sono quindi direttamente proporzionali al tempo di rifornimento. In questo modo non solo si risparmia tempo prezioso da spendere con i pazienti, ma si evita di avere materiale in eccesso, stoccato in posti non adatti, che crea confusione all’interno della cellula. La stessa logica è stata utilizzata anche nel supermarket centrale che rifornisce tutte le cellule dell’ospedale e gli ambulatori. Questo sistema permette all’azienda ospedaliera di ridurre al minimo il rischio di avere stock di materiale inutilizzato o scaduto, poiché la quantità di riordino è calcolata sul consumo dell’ultimo periodo e l’approvvigionamento è innescato dal reale utilizzo. Tale sistema di gestione del magazzino ha permesso di ridurre in un anno il costo del magazzino di circa un 25%. Oltre a questo risparmio è stato resa possibile una più efficiente gestione dell’approvvigionamento rendendo molto più semplice recuperare i prodotti necessari.
Posted on: Sun, 21 Jul 2013 20:38:25 +0000
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