15 COLE«ÃO EMPRESARIAL GESTÃO Este capÌtulo oferece uma vis„o geral sobre estratÈgia empresarial e sua import‚ncia para o mundo dos negÛcios, resgatando conceitos de autores cl·ssicos e de outros mais modernos. Abordam-se aspectos tais como o conceito da estratÈgia, abordando a origem militar da estratÈgia, a estratÈgia nos negÛcios e o conceito moderno de estratÈgia. Na segunda seÁ„o apresentam-se ao leitor alguns tipos de estratÈgias mais usados, tais como estratÈgias competitivas genÈricas, estratÈgias de crescimento e a relaÁ„o da estratÈgia com os clusters competitivos. Na terceira seÁ„o È apresentada uma vis„o resumida da gest„o estratÈgica, apresentando na quarta e ˙ltima seÁ„o aspectos modernos do conceito de pensamento estratÈgico, passando pela estratÈgia e criaÁ„o de valor, a flexibilidade e o processo de definiÁ„o da estratÈgia. 1 Conceituando a estratÈgia 1.1 A origem militar da estratÈgia H· 2500 anos SunTzu escreveu um livro extraordin·rio, na China, chamadoA Arte da Guerra. Ele nos ensina que o mÈrito supremo consiste em quebrar a resistÍncia do inimigo sem lutar. Ainda mais importante,A Arte da Guerramostra com grande clareza como tomar a iniciativa e combater o inimigo: qualquer inimigo. Sun Tzu escreveu: se vocÍ se conhece e ao inimigo, n„o precisa temer o resultado de uma centena de combates. As verdades de Sun Tzu podem, da mesma forma, mostrar o caminho da vitÛria em todas as espÈcies de conflitos comerciais comuns, batalhas em EstratÈgiasEmpresariais Hernan E. Contreras Alday 216 GESTÃO EMPRESARIAL salas de diretoria e na luta di·ria pela sobrevivÍncia, que todos enfrentamos. Outra figura relevante foi o general prussiano Carl von Clausewitz que, atravÈs da sua grande obra Da Guerra (1832), conseguiu expor suas idÈias fundamentais sobre estratÈgia. Esta grande obra merece, agora mais do que nunca, toda a atenÁ„o dos modernos estrategistas do mundo empresarial por realizar a faÁanha Ìmpar de proporcionar novas formas de organizar o pensamento em uma Època turbulenta e oferecer um norte seguro para o mapeamento da estratÈgia em um ambiente inst·vel. NegÛcios n„o s„o guerra. A ocasional declaraÁ„o em contr·rio, destinada a destacar o calor da batalha na concorrÍncia empresarial, È uma hipÈrbole jornalÌstica toler·vel. NegÛcios e guerra podem ter muitos elementos em comum, mas como fenÙmenos totais permanecer„o distintos para sempre pela natureza diversa e inconcili·vel das forÁas que lhes d„o origem e dos resultados que engendram. … impossÌvel conceber atividades empresariais sem a criaÁ„o de valor para benefÌcio da sociedade ou sem o desejo das pessoas de nela se engajar produtivamente. Hoje, isso È mais verdadeiro do que nunca. Tradicionalmente dominado por grandes empresas, o mundo dos negÛcios se tornou o palco priorit·rio da criatividade de cidad„os que buscam a independÍncia econÙmica e a vibraÁ„o do mercado. Nada disso se encontra na guerra. 1.2 A estratÈgia nos negÛcios Embora tudo tenha comeÁado com o livro sobre estratÈgia de Igor Ansoff, em 1965, a difus„o do conhecimento sobre o assunto intensificou-se apenas a partir dos anos de 1970. Seguiu-se ent„o uma explos„o de demanda por livros e serviÁos do que passou a denominar-se planejamento estratÈgico. Mais recentemente passou-se para uma nova fase, onde n„o È mais usada a palavra planejamento, ficando sÛ a palavra estratÈgia com conceitos amadurecidos pelo tempo. Em pouco tempo, acumulou-se grande quantidade de conhecimentos e hoje h· uma enorme bibliografia disponÌvel. O grande motor dessa evoluÁ„o ìSe vocÍ conhece o inimigo e conhece a si mesmo, n„o precisa temer o resultado de cem batalhas. Se vocÍ se conhece, mas n„o conhece o inimigo, para cada vitÛria ganha sofrer· tambÈm uma derrota. Se vocÍ n„o conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perder· todas as batalhasî (Sun Tzu)17 COLE«ÃO EMPRESARIAL GESTÃO r·pida foi o crescente nÌvel de exigÍncias das empresas, que queriam cada vez mais embasamento para orientar suas aÁıes, proteger sua posiÁ„o no mercado e crescer. Nos ˙ltimos anos, os executivos passaram a viver mais intensamente o problema da definiÁ„o das estratÈgias de suas empresas; n„o estavam mais se contentando com o planejamento estratÈgico proposto por especialistas. Os estudiosos do assunto tiveram de desenvolver melhor os conceitos b·sicos e aprofundar seus conhecimentos para poder resolver problemas especÌficos. Uma estratÈgia de negÛcio tem diversas caracterÌsticas especÌficas. O processo de formulaÁ„o da estratÈgia n„o resulta em qualquer aÁ„o imediata. Em vez disso, estabelece as direÁıes gerais nas quais a posiÁ„o da empresa crescer· e se desenvolver·. Portanto, a estratÈgia deve ser usada, em seguida, para gerar projetos estratÈgicos atravÈs de um processo de busca. O papel da estratÈgia, nessa busca, È primeiro o de focalizar a atenÁ„o em ·reas definidas pela estratÈgia e, em segundo lugar, o de excluir as possibilidades n„o identificadas que sejam incompatÌveis com a estratÈgia. 1.3 O conceito moderno de estratÈgia O conceito moderno de estratÈgia nos leva a pensar que, no momento da formulaÁ„o de estratÈgias, n„o È possÌvel enumerar todas as possibilidades de projetos que ser„o identificadas. Portanto, a formulaÁ„o de estratÈgias deve basear-se em informaÁıes bastante agregadas, incompletas e incertas a respeito de classes de alternativas. Quando a busca identifica alternativas especÌficas, a informaÁ„o mais precisa e menos agregada que se tornar disponÌvel poder· lanÁar d˙vidas sobre a prudÍncia da escolha original da estratÈgia. Portanto, o uso apropriado da estratÈgia exige feedback estratÈgico. Uma vez que tanto a estratÈgia quanto os objetivos s„o utilizados para filtrar projetos, eles parecem ser semelhantes. N„o entanto, s„o distintos. Os objetivos representam os fins que a empresa est· tentando alcanÁar, enquanto a estratÈgia È o meio para alcanÁar esses fins. Os objetivos s„o regras de decis„o de nÌvel mais alto. Uma estratÈgia que È v·lida sob um conjunto de objetivos pode perder sua validade quando os objetivos da organizaÁ„o s„o alterados. A estratÈgia e os objetivos s„o intercambi·veis, tanto em momentos diferentes quanto em nÌveis diversos de uma organizaÁ„o. Assim, alguns atributos de desempenho (ex.: participaÁ„o no mercado) podem ser um objetivo da empresa num momento e tambÈm podem ser sua estratÈgia em outro momento. AlÈm do mais, ‡ medida que os objetivos e a estratÈgia s„o elaborados18 GESTÃO EMPRESARIAL por toda uma organizaÁ„o, surge uma relaÁ„o hier·rquica tÌpica: os elementos de estratÈgia num nÌvel gerencial mais elevado tornam-se objetivos de um nÌvel mais baixo. Em resumo, estratÈgia È um conceito fugaz e um tanto abstrato. Sua formulaÁ„o tipicamente n„o produz qualquer aÁ„o produtiva concreta imediata na empresa. Acima de tudo, È um processo dispendioso, tanto em termos de dinheiro quanto do tempo da administraÁ„o. Como a administraÁ„o È uma atividade pragm·tica e voltada para resultados, torna-se preciso fazer uma pergunta: um conceito abstrato, como o de estratÈgia, È uma contribuiÁ„o ˙til para o desempenho da empresa? Um observador empresarial treinado È capaz de identificar uma estratÈgia especÌfica na maioria das empresas bem-sucedidas. Entretanto, embora sejam identific·veis em muitos casos, freq¸entemente as estratÈgias n„o s„o explicitadas. Ou s„o um conceito privado, compartilhado somente pelos mais altos administradores, ou apresentam um sentido difuso, compreendido em termos genÈricos, mas raramente verbalizado, de um fim comum atoda a empresa. 2 Tipos de estratÈgias empresariais 2.1 EstratÈgias competitivas genÈricas A primeira È aestratÈgia competitiva de custo,na qual a empresa centra seus esforÁos na busca de eficiÍncia produtiva, na ampliaÁ„o do volume de produÁ„o e na minimizaÁ„o de gastos com propaganda, assistÍncia tÈcnica, distribuiÁ„o, pesquisa e desenvolvimento etc., e tem no preÁo um dos principais atrativos para o consumidor. A opÁ„o pela estratÈgia competitiva de diferenciaÁ„o faz com que a empresa invista mais pesado em imagem, tecnologia, assistÍncia tÈcnica, distribuiÁ„o, pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos, pesquisa de mercado, qualidade, etc., com a finalidade de criar diferenciais para o consumidor. AestratÈgia competitiva de focosignifica escolher um alvo restrito, no qual, por meio da diferenciaÁ„o ou do custo, a empresa se especializar· atendendo a segmentos ou nichos especÌficos. A adoÁ„o de qualquer estratÈgia competitiva tem seus riscos, suas armadilhas. Na estratÈgia de custos, as principais s„o: a excessiva import‚ncia que se d· ‡ fabricaÁ„o; a possibilidade de acabar com qualquer chance de diferenciaÁ„o; a dificuldade de se estabelecer um critÈrio ABC de controle de19 COLE«ÃO EMPRESARIAL GESTÃO custos; e, mais importante, que apareÁa um novo concorrente com nova tecnologia, novo processo e abocanhe parcela significativa de mercado ou o mercado passe a valorar o produto por critÈrios diferentes. Na estratÈgia de diferenciaÁ„o, as principais armadilhas s„o representadas pela diferenciaÁ„o excessiva, pelo preÁo premium muito elevado, por um enfoque exagerado no produto e pela possibilidade de ignorar os critÈrios de sinalizaÁ„o. Na estratÈgia de foco o risco È de o segmento escolhido n„o propiciar ìmassa crÌticaî que permita ‡ empresa operar. 2.2 EstratÈgias de crescimento Idealmente, uma empresa deve selecionar uma estratÈgia de crescimento que resulte em aumento de vendas ou da participaÁ„o de mercado, se espera que esse crescimento possibilite um aumento do valor da empresa. O crescimento pode ser atingido de v·rias maneiras. Ocrescimento internoÈ conseguido por meio do aumento das vendas, da capacidade de produÁ„o e da forÁa de trabalho. Algumas empresas buscam deliberadamente esse caminho para o crescimento, em vez de tomar os rumos alternativos da aquisiÁ„o de outras empresas. O crescimento interno n„o inclui apenas o crescimento do mesmo negÛcio, mas tambÈm a criaÁ„o de novos negÛcios, seja em direÁ„o horizontal ou vertical. Algumas empresas optam pelo crescimento atravÈs da aquisiÁ„o de outras organizaÁıes. Na integraÁ„o vertical, envolve o crescimento atravÈs da aquisiÁ„o de outras organizaÁıes num canal de distribuiÁ„o. Quando uma organizaÁ„o adquire outras companhias que a suprem, ela se engaja na integraÁ„o inversa. A organizaÁ„o que adquire outras empresas que estejam mais prÛximas dos usu·rios finais do produto (atacadistas, varejistas) est· engajada na integraÁ„o direta.A integraÁ„o vertical È usada para obter maior controle sobre uma linha de negÛcios e aumentar os lucros atravÈs de maior eficiÍncia, ou melhor esforÁo de vendas. Na integraÁ„o horizontal, envolve o crescimento atravÈs da aquisiÁ„o de empresas concorrentes numa mesma linha de negÛcios. … adotada num esforÁo para aumentar seu porte, vendas, lucros e participaÁ„o potencial no mercado de uma organizaÁ„o. ìN„o h· nenhum mistÈrio em formular uma estratÈgia, o problema È fazÍ-la funcionarî H. Igor Ansoff20 GESTÃO EMPRESARIAL Na diversificaÁ„o, envolve o crescimento atravÈs da aquisiÁ„o de empresas em outras ind˙strias ou linhas de negÛcios. Quando a empresa adquirida tem produÁ„o, tecnologia, produtos, canais de distribuiÁ„o e/ou mercados similares aos da empresa compradora, a estratÈgia È chamada de diversificaÁ„o relacionada ou concentrada. Ela È utilizada quando a organizaÁ„o pode adquirir maior eficiÍncia ou impacto no mercado atravÈs do uso de recursos compartilhados. Quando a empresa adquirida È de uma linha de negÛcios completamente diferente, a estratÈgia È chamada dediversificaÁ„o n„o-relacionada ou conglomerada. Uma empresa tambÈm pode crescer atravÈs de fusıes e ìjoint venturesî. Na fus„o, uma companhia se une a outra para formar uma nova organizaÁ„o. Na joint venture, uma organizaÁ„o trabalha com outra num projeto especÌfico, muito grande para ser controlado somente por ela, tal como alguns elementos do programa espacial. 2.3 A estratÈgia e os clusters competitivos Os clustersindustriais, de serviÁos ou os agroindustriais podem ser de simplicidade equivalente aos de lojas comerciais nas grandes cidades ou podem, apÛs uma longa evoluÁ„o, apresentar caracterÌsticas de complexidade muito maior. Os clusters mais completos devem satisfazer algumas condiÁıes que tÍm correlaÁ„o entre si, reforÁando-se mutuamente. Alguns requisitos para o clusterser completo e se tornar competitivo: 1. Alta concentraÁ„o geogr·fica (preferencialmente, todo o cluster deve localizar-se em um sÛ municÌcio) 2. ExistÍncia de todos os tipos de empresas e instituiÁıes de apoio, relacionados com o produto/serviÁo do cluster. 3. Empresas altamente especializadas (cada empresa realiza um n˙mero reduzido de tarefas). 4. PresenÁa de muitas empresas de cada tipo. 5. Total aproveitamento de materiais reciclados ou subprodutos. 6. Grande cooperaÁ„o entre empresas. 7. Intensa disputa: substituiÁ„o seletiva permanente. 8. Uniformidade de nÌvel tecnolÛgico. 9. Cultura da sociedade adaptada ‡s atividades do cluster. A principal conseq¸Íncia passa a ser a vantagem competitiva das empresas que est„o no cluster, em relaÁ„o ‡s empresas de fora do mesmo. Alguns exemplos declustersna Alemanha:clusterdo aÁo, em Dormund, Essen e D¸sseldorf;clusterde ferramentas de marcenaria, em Velbert; clusterde21 COLE«ÃO EMPRESARIAL GESTÃO automÛveis, em Stuttgart, Munique, Ingolstadt, Neckarsulm e Regensburg. Na It·lia: cluster de mÛveis, na Regi„o de Brianza; cluster de pedras preciosas e trabalhadas, em Carrara;clusterde embaladoras, em Bolonha. 3 Gest„o estratÈgica EstratÈgia refere-se aos planos da alta administraÁ„o para alcanÁar resultados consistentes com a miss„o e os objetivos gerais da organizaÁ„o. Podese encarar estratÈgia a partir de trÍs pontos de vantagem: 1) a formulaÁ„o da estratÈgia (desenvolvimento da estratÈgia); 2)implementaÁ„o da estratÈgia (colocar a estratÈgia em aÁ„o); e 3) controle estratÈgico (modificar a estratÈgia ou sua implementaÁ„o para assegurar que os resultados desejados sejam alcanÁados). AdministraÁ„o estratÈgica ou gest„o estratÈgica È um termo mais amplo que abrange n„o somente a administraÁ„o dos est·gios j· identificados, mas tambÈm os est·gios iniciais de determinaÁ„o da miss„o e os objetivos da organizaÁ„o no contexto de seus ambientes externo e interno. Desse modo, gest„o estratÈgica pode ser vista como uma sÈrie de passos em que a alta administraÁ„o deve realizar as seguintes tarefas: 1) analisar oportunidades e ameaÁas ou limitaÁıes que existem no ambiente externo; 2) analisar os pontos fortes e fracos de seu ambiente interno; 3) estabelecer a miss„o organizacional e os objetivos gerais; 4) formular estratÈgias (no nÌvel empresarial, no nÌvel de unidades de negÛcios e no nÌvel funcional) que permitam ‡ organizaÁ„o combinar os pontos fortes e fracos da organizaÁ„o com as oportunidades e ameaÁas do ambiente; 5) implementar as estratÈgias; 6) realizar atividades de controle estratÈgico para assegurar que os objetivos gerais da organizaÁ„o sejam atingidos. ìGest„o estratÈgica È tentar compreender onde vocÍ estar· amanh„, e n„o onde vocÍ espera estar; avaliar onde vocÍ ser· capaz de estar e decidir onde vocÍ deseja estarî John F. Welch Jr.�22 GESTÃO EMPRESARIAL 4 Pensamento estratÈgico 4.1 EstratÈgia e criaÁ„o de valor O novo papel da gerÍncia rompe com os estreitos pressupostos econÙmicos do passado para reconhecer que: ï As sociedades modernas n„o s„o economias de mercado, s„o economias empresariais em que as empresas s„o os protagonistas da criaÁ„o de valor e do progresso econÙmico. ï O crescimento das empresas e, portanto, das economias depende basicamente da qualidade de sua gerÍncia. ï O alicerce da atividade de uma empresa È um novo ìcontrato moralî com os funcion·rios e a sociedade, substituindo a exploraÁ„o paternalista e a apropriaÁ„o de valor pela empregabilidade e a criaÁ„o de valor em uma relaÁ„o em que os destinos s„o compartilhados. As instituiÁıes enfraquecem quando perdem sua fonte de legitimidade. Isso aconteceu com a monarquia, com as religiıes organizadas e com o Estado. E acontecer· com as empresas, a n„o ser que os administradores atribuam a mesma prioridade ‡ tarefa coletiva de reconstruÁ„o da credibilidade e da legitimidade de suas instituiÁıes e ‡ tarefa individual de melhorar o desempenho econÙmico de sua empresa. A evoluÁ„o da gerÍncia estratÈgica obedece a diferentes princÌpios, pois È guiada por idÈias e pr·ticas que se originam de v·rias fontes qualitativamente diferentes. Observamos quatro: ï Novos tipos de estratÈgia surgem de contatos de colaboraÁ„o entre as empresas. As empresas n„o podem deixar de aprender e pedir emprestado quando negociam e trabalham juntas. ï A evoluÁ„o da estratÈgia tambÈm È empurrada pela competiÁ„o e pelo confronto. Na estratÈgia, como em outras ·reas, a necessidade È a m„e da invenÁ„o e, como em outros lugares, as novas idÈias e pr·ticas surgem quando os administradores tentam superar ou reagir ao ataque de concorrentes poderosos. ï Novas estratÈgias muitas vezes s„o uma remodelaÁ„o das antigas. Em um certo sentido, as antigas idÈias estratÈgicas nunca desaparecem completamente. Elas se tornam clandestinas e se infiltram secretamente nas novas pr·ticas. Est„o menos para um vinho antigo em garrafa nova, e mais para a mistura de uÌsque antigo com novo. ï Finalmente, a estratÈgia È impulsionada pela mera criatividade dos administradores, porque exploram novas maneiras de fazer as coisas.23 COLE«ÃO EMPRESARIAL GESTÃO 4.2 Flexibilidade A estrutura estratÈgica contempor‚nea mais influente, adotada por Michael Porter, baseia-se em dois caminhos exclusivos para competir: baixo custooudiferenciaÁ„o. Embora o baixo custo e a diferenciaÁ„o exijam estratÈgias razoavelmente distintas, os dois est„o centrados na economia do produto ou no fornecimento do melhor produto. Os clientes s„o atraÌdos por um preÁo baixo ou pelas caracterÌsticas diferenciais do produto, que v„o alÈm do preÁo. Embora a estratÈgia do melhor produto continue sendo relevante, pesquisas mostram que ela n„o descreve todas as maneiras pelas quais as empresas competem no meio atual. As estruturas gerenciais existentes certamente n„o abordam os desafios enfrentados pelos administradores hoje. Com base em pesquisas realizadas em mais de cem empresas, Arnoldo C. Hax e Dean L. Wilde II, desenvolveram o modelo Delta, que gerou quatro contribuiÁıesimportantes. Primeiro, oTri‚ngulo: captar trÍs posiÁıes estratÈgicas diferentes que reflitam novas fontes fundamentais de lucratividade. Segundo, osProcessos Adaptativos: alinhar as tarefas fundamentais de execuÁ„o com a opÁ„o estratÈgica desejada. Terceiro, MediÁıes Agregadas: estabelecer as condiÁıes gerais do desempenho da empresa. E quarto, MediÁıes Granulares: para fornecer um profundo entendimento dos condutores do negÛcio, que nos permita aprender, inovar e mudar, utilizando mecanismos de feedback adequados. O modelo Delta responde aos desafios atuais, expandindo significativamente o espectro das posiÁıes estratÈgicas disponÌveis. Reconhece opÁıes focalizadas no cliente e o surgimento de padrıes propriet·rios para gerar uma inatac·vel vantagem competitiva. 4.3 O processo de definiÁ„o da estratÈgia Muitos planos estratÈgicos meticulosamente desenvolvidos tÍm como base alicerces de areia: previsıes que, muito provavelmente, mostrar-se-„o totalmente erradas. Os n˙meros do planejamento de longo prazo s„o dominados por uma previs„o de vendas gerada por tipo de produto ou de cliente, ou por regi„o (em geral, uma projeÁ„o de aproximadamente cinco anos); as empresas, ent„o, alocam o investimento ‡s unidades de negÛcios com maior probabilidade de concretizar as previsıes de vendas no longo prazo. Depois calculam os custos e lucros, e o processo se repete atÈ que se produza um plano de longo prazo aceit·vel.24 GESTÃO EMPRESARIAL Os planos em geral incluem a erudita an·liseSWOTñ acrÙnimo derivado das palavras inglesas Strengths(pontos fortes), Weaknesses(pontos fracos), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaÁas) ñ ou outras an·lises de mercado e tendÍncias, mas as decisıes s„o tomadas com base nas previsıes de vendas, investimentos e custos. As previsıes geralmente sofrem forte influÍncia de projeÁıes lineares, que incluem previsıes de crescimento de vendas de produtos existentes em mercados existentes. Isso implica que a empresa manter· percentuais de custos fixos, para que, quando esses se diluÌrem em um volume de vendas maior, os lucros aumentem. Embora as empresas possam se concentrar na execuÁ„o de uma ˙nica estratÈgia, em um dado momento do tempo, tambÈm precisam desenvolver e manter um portfÛlio de opÁıes estratÈgicas para o futuro. O desenvolvimento desse portfÛlio de opÁıes requer investimentos no desenvolvimento de novas capacidades e de aprendizado sobre novos possÌveis mercados. Implantando um conjunto de opÁıes estratÈgicas para o futuro, a empresa poder· se reposicionar mais r·pido do que os concorrentes que tiverem concentrado todos os seus investimentos nas abordagens tradicionais. Isso, porÈm, exige mudanÁas nos processos estratÈgicos tradicionais e uma nova maneira de pensar sobre a interaÁ„o entre planejamento e oportunismo para a definiÁ„o da estratÈgia. A definiÁ„o de um portfÛlio de opÁıes futuras envolve quatro etapas principais: ï detecÁ„o das limitaÁıes ocultas ao futuro da empresa; ï definiÁ„o de processos para o desenvolvimento de novas opÁıes estratÈgicas; ï otimizaÁ„o do potfÛlio de opÁıes estratÈgicas; ï combinaÁ„o de planejamento e oportunismo. O prÛximo capÌtulo tratar· o planejamento estratÈgico, mostrando como operacionalizar a estratÈgia da empresa.25 COLE«ÃO EMPRESARIAL GESTÃO Bibliografia recomendada ANSOFF, H. Igor. A nova estratÈgia empresarial. S„o Paulo: Atlas, 1990. GHEMAWAT, Pankaj. A estratÈgia e o cen·rio dos negÛcios: texto e casos. Porto Alegre: Bookman, 2000. ZACARELLI, SÈrgio B.EstratÈgia e sucesso nas empresas. S„o Paulo: Saraiva, 2000. Resumo O objetivo do texto sobre EstratÈgias Empresariais consistiu em abordar alguns aspectos sobre estratÈgia. Sobre o conceito de estratÈgia apresenta-se a sua origem militar, representada pelos conceitos enunciados por Sun Tzu e o general prussiano Carl von Clausewitz, assim demonstrando que a sua origem È muito mais antiga do que habitualmente se pressupıe. TambÈm destaca-se a import‚ncia da estratÈgia nos negÛcios, seguida de algumas idÈias sobre o conceito moderno de estratÈgia. Embora existam muitas estratÈgias, de diferentes nÌveis, que poderiam ser abordadas com detalhamento bem maior, o autor prefere apresentar algumas delas que s„o mais prÛximas do interesse e/ou utilizaÁ„o dos gestores como as estratÈgias competitivas genÈricas, as estratÈgias de crescimento e algumas idÈias sobre os clusters competitivos. Finalmente, apresentam-se alguns conceitos de gest„o estratÈgica com algumas idÈias sobre o pensamento estratÈgico, onde s„o abordadas algumas relaÁıes com o conceito de estratÈgia empresarial.
Posted on: Sat, 31 Aug 2013 03:44:47 +0000