2>>TTO - Sự tồn tại của nhiều doanh nghiệp liên quan đến các công nghệ chính của họ. Những công nghệ này có thể đem lại thành công, nhưng cũng có thể dẫn đến thất bại. Ví dụ, vào thế kỷ 19, việc lấy băng từ ao hồ là một ngành kinh doanh lớn, đặc biệt là ở New England. Băng lấy ở khu vực Boston được Công ty Băng Tucker và các đối thủ của họ đóng hàng chuyển đến các thành phố bên bờ biển Gulf của nước Anh cũng như đến tận Ấn Độ và Trung Quốc. Đó là một ngành kinh doanh đem lại lợi nhuận tuyệt vời cho đến khi công nghệ điện lạnh được phát triển và phổ biến khắp thế giới. Do sự cách tân này mà vận mệnh của các công ty khai thác băng lớn dần dần tàn lụi. Sự xuất hiện của công nghệ chụp ảnh kỹ thuật số là một ví dụ khác. Từ cuối thập niên 1830, ngành nhiếp ảnh dựa trên việc phơi sáng phim hoặc tấm kính ảnh phủ các hóa chất cảm quang. Công nghệ đó đã được cải tiến qua nhiều năm. Kodak đã xây dựng một đế chế về ngành nhiếp ảnh dựa trên hóa chất và đã làm tất cả để phát triển lĩnh vực này: sản xuất phim, xử lý hóa chất và giấy ảnh cho cả thợ ảnh nghiệp dư lẫn thị trường nhiếp ảnh chuyên nghiệp. Đồng thời họ cũng tung ra thị trường các loại máy ảnh cho khách hàng. Mối đe dọa lớn đầu tiên đối với ngành nhiếp ảnh dựa vào hóa chất xuất hiện vào đầu thập niên 1980 khi Sony – một công ty điện tử – giới thiệu một loại máy ảnh dùng công nghệ kỹ thuật số. Sự phát triển nhanh chóng của công nghệ chụp ảnh kỹ thuật số đã làm cho việc sử dụng phim, hóa chất và giấy ảnh trở nên lỗi thời. Điều đó trực tiếp đe dọa đến Kodak và cơ sở sản xuất của họ. Tệ hơn nữa, Kodak thiếu năng lực cao trong ngành nhiếp ảnh kỹ thuật số, ít nhất là lúc ban đầu. Thế giới cạnh tranh biến đổi sâu sắc, đối thủ chính của Kodak không còn là nhà sản xuất phim Fuji. Sự bùng nổ của ngành nhiếp ảnh kỹ thuật số đã buộc họ phải cạnh tranh cùng Nikon, Canon, Leica, và các nhà sản xuất máy ảnh uy tín khác. Thậm chí nhiều hãng điện tử như Sony và Hewlett-Packard cũng nhập cuộc. Vào giữa năm 2004, máy ảnh kỹ thuật số được 40% hộ gia đình Mỹ sử dụng và các nhà phân tích công nghiệp đã dự báo sự tăng trưởng nhanh chóng của nó trong hai năm tiếp theo. Trong tình hình này, Kodak phải thực hiện một bước chuyển đổi chiến lược lớn. Để giữ uy tín, công ty đã đối mặt với sự thật này và chuyển các nguồn lực chiến lược của mình vào ngành công nghệ của tương lai. Chiến lược này sẽ ra sao về lâu dài vẫn còn là dự đoán của mọi người. Những ví dụ trên mô tả những thách thức thường thấy do sự tiến bộ của công nghệ tạo ra. Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp phải nhận ra được những vấn đề nan giải đó ngay từ những giai đoạn đầu và điều chỉnh lại chiến lược của mình cho tương ứng. Khi đối mặt với một công nghệ mới và gây khủng hoảng, nhiều công ty đã nóng vội đầu tư nhiều hơn vào các công nghệ đã giúp họ thành công. Mọi người đã chứng kiến điều này khi tàu thủy chạy bằng hơi nước thách thức tàu buồm, khi hệ thống đèn điện của Edison thách thức các công ty chiếu sáng bằng gas vào cuối thập niên 1800, và khi động cơ phản lực thách thức các động cơ máy bay điều khiển bằng pít-tông vào cuối thập niên 1940. Trong mỗi trường hợp này, các công ty bị đe dọa bởi công nghệ mới đã tiếp tục đầu tư và cải tiến công nghệ đã định hình của họ, ngay cả khi công nghệ mới đang trở nên tốt hơn và rẻ hơn. Những biện pháp đối phó sự lấn chiếm thị trường của công nghệ mới là: 1. Thông báo trước các công nghệ mới. Các công nghệ mới không phải đột nhiên xuất hiện mà nó từ từ trỗi dậy, thường là từ nhiều nguồn khác nhau. Trong buổi sơ khai, chúng tự bộc lộ chính mình trong các nghiên cứu khoa học và được thảo luận tại các cuộc hội thảo khoa học. Một công ty nhanh nhạy, liên tục theo dõi môi trường bên ngoài thường phát hiện ra các công nghệ mới khá lâu trước khi chúng trở thành mối đe dọa nghiêm trọng. Điều này giúp cho công ty có thời gian thích nghi hoặc đối phó. Bạn có thể thông báo trước các công nghệ đang trỗi dậy giúp công ty bạn mở cửa nhìn ra thế giới bên ngoài bằng những cách như gửi nhân viên R&D và tiếp thị đến các hội thảo khoa học, lập các ban theo dõi những vấn đề kỹ thuật, v.v. 2. Tìm hiểu vấn đề rắc rối. Hãy trả lời câu hỏi: “Điều gì có thể giết chết doanh nghiệp của chúng ta?”. Hãy phát triển một chiến lược kinh doanh có thể giúp công ty xâm nhập thị trường và giành lấy khách hàng. TTO - Khi được hỏi tại sao phải chuyển đổi chính sách trước đây của mình, nhà kinh tế học người Anh John Maynard Keynes đã trả lời: “Khi thực tế thay đổi thì tôi cũng phải thay đổi tư duy của mình”. Cách suy nghĩ này của Keynes cũng chính là cách suy nghĩ mà các nhà lãnh đạo công ty cần phải có. Việc duy trì các chính sách và chiến lược đã được xác nhận và hỗ trợ trong nhiều năm hầu như luôn dễ dàng hơn việc thừa nhận rằng đã đến lúc phải thay đổi. Hãy xem trường hợp bi kịch của Tổng thống Mỹ Lyndon Johnson - người đã đưa quân đội Mỹ sang cuộc chiến đẫm máu ở miền Nam Việt Nam. Kế hoạch của Johnson là đánh bại quân cộng sản và quân đội miền Bắc dựa trên một thuyết chưa được thử nghiệm là “thuyết domino”. Theo thuyết này, nếu miền Nam Việt Nam rơi vào tay cộng sản, thì toàn bộ vùng Đông Nam Á cũng sụp đổ theo. Khi thiệt hại cho quân nhân Mỹ và kho bạc quốc gia tăng lên còn sự ủng hộ cho cuộc chiến giảm sút, Johnson vẫn làm theo phương hướng đã định. Ông bám lấy chính sách của mình bất chấp sự khổ sở và nghi ngờ của bản thân, và bất chấp bằng chứng ngày càng tăng rằng cuộc chiến đang tồi tệ đi. Ông đã nói với công chúng rằng “có một ánh sáng cuối đường hầm”. Thế nhưng kết cục đã hết sức tệ hại. Không có gì bất ngờ trước thực tế rằng các nhà lãnh đạo chính trị và kinh doanh đã bám trụ quá lâu vào các chiến lược vốn không giúp họ đạt được mục tiêu của mình. Văn hóa doanh nghiệp thường tôn vinh sự kiên trì, thôi thúc sự can đảm đối mặt với nghịch cảnh, và giữ vững phương hướng đã vạch ra khi những kẻ nhút nhát sẵn sàng từ bỏ. Thế nhưng đôi khi ánh sáng không bao giờ có ở cuối đường hầm. Lúc này, việc chuyển sang một phương hướng khác chính là hành động khôn ngoan và dũng cảm. Đó cũng chính là sự lãnh đạo đích thực. Nó khác nhiều với việc chỉ đơn giản là chỉ huy, điều khiển. Các dấu hiệu tài chính cũng như những dấu hiệu cảnh báo khác được trình bày trong chương này có thể giúp bạn biết được khi nào thì cần chuyển đổi. Việc liên tục theo dõi môi trường bên trong và bên ngoài cũng có kết quả tương tự. Tóm tắt * Ngay cả những chiến lược thành công nhất cũng không kéo dài mãi mãi. Hãy cảnh giác trước những dấu hiệu cho thấy đã đến lúc phải thay đổi hoặc điều chỉnh lại chiến lược hiện tại. * Phân tích tài chính, bảng ghi cân đối và phân tích thị trường có thể giúp bạn xác định mức độ hiệu quả của chiến lược và việc thực hiện chiến lược. * Các tỷ suất về khả năng sinh lợi – đặc biệt là tỷ lệ lợi nhuận trên tổng tài sản, tỷ lệ lợi nhuận từ vốn cổ phần, và lợi nhuận hoạt động – là các chỉ số giá trị về tính hiệu quả của chiến lược và việc thực hiện chiến lược. * Điểm yếu của các tỷ suất về khả năng sinh lợi truyền thống là chúng thường đánh giá quá khứ. Chúng không trực tiếp đánh giá những thứ đảm bảo khả năng sinh lợi về lâu dài như sự thỏa mãn của khách hàng và hiểu biết của tổ chức. Bảng ghi cân đối là một phương pháp hiệu quả hơn để đánh giá hiệu suất hoạt động của công ty. * Bảng ghi cân đối đánh giá một công ty trên bốn phương diện: khách hàng, nội bộ, đổi mới và học hỏi, và quan điểm tài chính. * Ít nhất thì việc phân tích thị trường cũng nên kiểm tra hiệu suất hoạt động của công ty theo khía cạnh thu hút khách hàng, khả năng sinh lợi từ khách hàng, giữ chân khách hàng, thành công của sản phẩm/dịch vụ mới và thị phần. * Các dấu hiệu cảnh báo rằng đã đến lúc kiểm tra lại chiến lược của bạn bao gồm sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh mới và công nghệ mới.
Posted on: Fri, 12 Jul 2013 14:53:38 +0000
Recently Viewed Topics
© 2015