● 시간 활용에 대한 긴장감을 공유하라 사람의 심리는 묘해서 옆 사람이 딴짓을 하고 있는 것을 보면 자신도 슬그머니 딴짓을 시작한다. 만약 업무 시간이 단순히 자리에 앉아있는 시간이 아니라 기업이 활용할 수 있는 중요한 자원이라는 인식이 전사적으로 확산된다면 그것만으로도 지혜롭게 일하기의 첫 발은 내딛은 셈이다. 최근 일정 시간을 정해 놓고 업무 외의 다른 일을 일절 못하게 하는 ‘집중업무시간제’를 도입하는 기업이 증가하고 있다. 물론, 이러한 강제적인 방법만으로는 한계가 있겠지만, 시간이라는 자원의 소중함을 구성원들이 인식하는 것은 중요하다. 특히, 나의 시간만큼 타인의 시간이 중요하다고 생각하는 것도 중요하다. 미국의 업무 효율성 관련 컨설턴트인 Laura Stack은 의사소통의 효율성을 높이기 위해 조직 내 의사소통 규칙을 정하는 것이 필요함을 역설한다. 예컨대, 업무 협조를 요청하는 경우에도 ‘반드시 도움이 필요한 사항’, ‘도움은 필요하지만 지금 당장은 아닌 사항’, ‘스스로 해결할 수 있는 사항’ 등으로 구분하여 각기 다르게 의사소통하여 타인의 시간을 뺏는 것을 최소화하고 의사소통의 효율을 높여야 한다는 것이다. 이러한 작은 노력들을 통하여 시간이 곧 자원이며 이를 효율적으로 활용해야 한다는 의식이 공유될 수 있다. ● 권위적인 보고 문화는 버려라 한 눈에 들어오는 보고서를 강조하는 상급자의 태도 역시 비효율의 원인이 된다. 이들은 보기 좋은 형식을 강조하면서 핵심만 말하라고 종용하지만, 정작 직원들이 가지고 있는 고민에는 동참하지 않는다. 결과적으로 직원들은 시장과 경쟁에 대해 고민할 시간에 보고서에 색깔을 넣고, 보기 좋은 그림을 그리면서 시간을 보낸다. 보고의 전체 내용을 보지 않고 몇 개의 오탈자를 이유로 불성실을 거론하는 것도 문제다. 이러한 권위주의는 생산성을 높이기는커녕, 직원들의 사기를 떨어뜨리고 상대적으로 중요성이 적은 보고서의 치장에 구성원들을 몰아 넣는 비효율의 원인이 된다. 보고는 목적이 아니라 수단이다. 보고서의 외형, 프레젠테이션의 방법론 등과 같은 형식적 요소는 최소화 하고 내용 중심의 보고 문화를 확립해야 한다. 보고를 받는 상급자 역시 숫자나 문자 중심의 기초 데이터 (raw data)를 소화할 수 있는 역량을 키워야 한다. 회의 역시 마찬가지다. 일단 만나서 무슨 이야기든지 나누어보자는 식이 되기보다는, 정해진 시간에 어떤 문제를 해결하겠다는 분명한 목적의식을 가지고 임하는 것이 필요하다. ● 구성원에 대한 임파워먼트를 강화하라 비효율적 업무 관행의 상당 부분은 의사결정권의 집중에서 비롯된 업무의 병목현상에서 그 원인을 찾을 수 있다. 업무가 지연되는 이유에 대해 상사가 의사결정을 내려주고 있지 않기 때문이라고 대답하는 조직 구성원이 적지 않은 것이다. 물론 기업 자체적인 결재 단계 축소 노력 등을 통하여 의사결정의 속도가 많이 개선된 것은 사실이다. 그러나 아직도 의사결정권의 상당부분이 일부 관리자들에게 집중되어 있으며, 일반 구성원들이 스스로 의사결정을 내리고 처리할 수 있는 부분은 많지 않다. 이런 경우 대부분의 의사결정권을 쥐고 있는 상사나 관리자가 자리를 비우거나 다른 업무로 바쁠 경우에는 나머지 업무는 모두 멈출 수밖에 없다. 의사결정의 속도를 향상시켜 불필요한 업무 지체를 방지하기 위해서는 핵심 사항을 제외한 일상적인 의사결정권에 대한 적극적인 이양이 필요하다. 직원들이 상사의 명령과 재가를 기다리며 대기하는 시간은 낭비의 원인이 되므로 과감히 줄여야 한다. 또한 상사는 단순히 업무를 이양하는 것에 그치는 것이 아니라 구성원 스스로 생각하고 결정할 수 있는 능력을 키우도록 부하에 대한 임파워먼트가 필요하다. 호텔과 리조트 체인인 리츠 칼튼의 경우, 직급을 불문하고 고객 불만 발생 시 직원 1인당 2,000불씩 상사의 승인 없이도 고객을 위해 집행할 수 있는 권한을 부여한다고 한다. 구성원 각각이 회사의 대표로서 고객을 직접 관리할 수 있는 권한을 부여한 것이다. 이 회사는 이러한 제도를 통하여 의사결정 지연에 따른 업무의 비효율화를 방지할 뿐만 아니라, 고객 대응 속도까지 높이고 있다. ● 양이 아니라 질로 평가하라 타인이 창출한 성과의 질을 평가하기란 쉬운 일이 아니다. 반면에 업무에 투입한 시간을 가지고 타인을 평가하기는 상대적으로 쉽다. 이른바 투입량만을 고려한 왜곡된 태도 점수다. 그러나 이러한 잘못된 성과 평가 관행은 구성원들로 하여금 성과의 질을 높이기 보다는 남들보다 더 오래 일하고 더 늦게 퇴근하는 것이 좋은 평가를 받는 지름길이라는 잘못된 인식을 가지게끔 만들었다. 이와 같은 질을 고려하지 않은 단순한 투입량의 증가는 바로 비효율의 직접적인 원인이라 할 수 있다. 효율적으로 일하는 문화를 정립하기 위해서는 단지 남들보다 더 많은 시간 일했다는 이유로 좋은 평가를 하는 잘못된 관행은 버려야 한다. 성과의 질과 효율을 함께 고려한 평가 관행을 정립해야 한다. 구체적으로 같은 수준의 일을 수행함에 있어 더 효율적으로 일한 사람에게는 더욱 좋은 평가와 높은 보상을 해주고, 반대의 경우에는 불이익을 주는 것이 필요하다. 경영 컨설팅 회사인 맥킨지의 사례를 살펴보자. 이 회사는 초과 근무 수당을 철저히 지급한다. 그러나 차년도 연봉 협상 시에는 수행한 업무의 질에 비추어 초과 근무가 적은 사람의 연봉은 인상하고 초과 근무가 잦은 구성원의 연봉은 삭감한다. 업무의 질과 효율을 함께 평가와 보상에 반영하고 있는 것이다. 이 회사는 이와 같이 합리적인 성과 평가와 보상을 통하여 구성원들 스스로 효율적인 업무 방식을 찾아 내도록 독려하고 있다
Posted on: Sat, 29 Jun 2013 10:44:49 +0000
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